（一）高绩效团队的特征
高绩效工作团队对目标和信念都有着清晰的认识。目标的重要性还在于能够鼓励个体成员去改变个人的某些考虑，并使之朝向团队的共同目标努力。在高绩效团队中，成员对团队目标要有所承诺，他们知道组织期望他们完成哪些工作，并且懂得如何在一起协作以达到这些目标。高绩效团队由能力型成员组合而成。他们具有相关的技术经验并有能力去取得期望的目标。当他们同其他人一起工作时，还必须具备追求卓越所需要的个性特征。这些相似的个体同样具备能力去重新调整自己的工作技能来适应团队的需要。
图7-4 高绩效工作团队的特征
成员之间在真诚、品格和能力方面高度交互信任。高绩效团队中的成员向团队展示了强烈的忠诚和奉献精神，他们为了团队能取得成功愿意做任何他们所能够做的事情，我们称这种忠诚与奉献精神为一致性承诺。
成员之间沟通良好。成员能够在愿意和清晰了解的基础上沟通信息，包括口头和非口头信息。良好沟通的特征是可以从团队成员和管理方面得到良性的反馈。这有助于团队成员消除误解。
在围绕个体进行工作设计的时候，职务说明、规则、程序以及其他形式的正式性文件就已经界定了员工的角色。而另一方面，有效的团队却趋向于弹性化并且还在进行不断的调整，所以团队成员必须具备足够的谈判技能。因为团队所面对的问题与相互关系经常不断变化，所以成员要勇于面对并协调差异。
有效的领导者能够激发团队成员并领导他们共同度过最为困难的处境。怎样才能做到这点呢？领导者要帮助成员明确目标，向他们指出克服惰性有利于变革的发生。同时他们还要增加团队成员的自信心，帮助他们更加充分地认识自己的潜力。领导者在团队中扮演着教练和提供协助的角色。他们帮助指导和支持团队。
支持性氛围良好。团队应该有一个合理的基础性支持，包括适当的培训，一个团队成员能够评估所有绩效并且易于理解的衡量系统，一项可以识别和酬报团队行为的奖励计划，以及支持性的人力资源管理系统。这种环境应能支持团队成员和强化他们的行为并有助于产生一个高绩效。管理者应提供给团队必要的完成工作所需要的资源。
（二）创建成功团队的关键因素
美国的一位学者白勋普（Bishop，1999）提出了创建并维持成功团队的17点重要因素：
1.项目赞助和上级领导支持
需要给员工适当的渠道，以提出在公司内部创建团队的要求。还需要有个专门机构负责分配团队工作的预算和其他资源。还有一点是至关重要的，即建立一个跨部门、公司级的团队领导委员会，负责监督公司中所有团队的工作进展。
2.项目目标、范围和要求
该团队的项目对整个公司有什么好处、与公司的整体战略有何关联、团队的具体目标是什么，这些都应当十分清楚。每个团队都应当清楚预期的任务。
3.领导能力
团队中必须有一位领头人，对团队项目的成败负有全部责任，并且有强烈的进取心。这位带头人还必须具有优秀的组织能力和协调能力，熟练掌握领导技能。
4.团队成员和资源
充足的人力、物力和财力，以及充裕的工作时间，对于团队的成功都很关键。必须让公司上下形成这样一个共识，即参与团队是员工的一项荣耀，而不是什么倒霉事儿。
5.交流
建立各种形式的内部交流机制，不管是自上而下的、自下而上的、平行跨部门还是跨地区的交流，对于团队成功都很重要。尤其是成立跨部门或跨地区的团队需要打破隔阂时，这一点格外关键。良好的交流机制能够形成团队工作的合理预期，并且监督团队工作的进展。
6.团队的权威和自治
成功的团队具有较高层次的内部决策权威和外部决策权威。团队不仅在履行团队使命方面具有权威性，同时也具有高度责任感。团队必须了解，他们对公司提出的管理建议将是结论性的，他们不仅有机会成为最终决策中的一部分，而且还应当有足够的能力说服别人接受建议。(www.xing528.com)
7.业绩或奖励
在公司的团队体系中，团队成员的工作表现必须能够得到适当的评价和奖励。成员们的团队表现与日常表现具有同等的重要性，在评估员工的总体工作表现时，其团队表现应当具有较高的权重。要在整个公司的工作风气中形成重视团队和团队成员称号的共识。
8.团队的内在关系
作为一个紧密合作的团队，团队成员应当相互尊重、坦诚交流、共担责任，这样才能进行高效率的工作。他们必须学会恰如其分地处理争端和异议，忠于团队，善于进行集体决策，并且意识到团队中的每个人都是精心挑选、不可或缺的。
9.组织结构
团队结构与公司结构是完全不同的。通常公司都属于科层结构，而团队则类似于矩阵结构。
10.组织类型
相对于大型组织，团队的组织类型更具有弹性。一般来说，团队适合较小的组织类型。团队成员必须能够自如地适应团队组织，并清楚地辨别自己的所属部门和团队。
11.项目归属
通常，团队所属的上层机构的主管经理，就是团队的“所有者”。不过由于团队经常涉及多个部门，这就必须弄清楚，这个团队到底是归谁所有的，听谁的命令并且向谁负责。
12.“扯皮”问题
团队工作的成果或建议，尤其是那些跨部门工作的团队，有可能对公司的其他领域构成威胁。公司内部对团队工作的理解和承认越高，团队才越有可能超越部门权威的限制。诸如此类的“扯皮”问题需要一个有效的领导委员会来解决。具体地说，这个委员会的主要功能就是向团队传达公司的整体战略和发展方向，以及团队在公司的发展规划和目标中所扮演的角色。
13.命令链
团队成员还须向他们各自所属的公司部门汇报团队工作中的方方面面。这就如同蜜蜂在公司各个部门之间交叉授粉，能够有效促进各部门之间的了解和协调，显著提高整个公司的工作效率。
14.信息流
如果缺乏足够的信息交流平台（例如团队的网页），可能会导致成员之间的相互猜疑，从而引发团队内外工作作风的懈怠、拖沓，甚至有人暗中破坏工作进程。领导委员会必须作出明确规定，要求公司上下都要进行充分的交流，并且告知团队成员，不允许将大量信息滞留在团队内部。尤其在团队从事公司的关键战略或任务的时候，积极的信息流动是扼杀谣言和误解的最好方式。
15.资源归属
通常，团队成员除了被指定参加某个团队的工作以外，还保留着原先所属部门的工作职责。如何处理团队成员的本职工作和团队工作之间的关系，这是个重要的问题。如果不对团队成员阐述清楚的话，他们很可能会忙于本职工作，而疏于团队工作。因此，资源归属和团队激励政策就显得非常重要。如果激励不够充分，团队成员就会感到做好本职工作对自己的升迁和职业发展更有好处。领导委员会的重要任务就是权衡团队成员本职工作和团队工作的优先次序，合理安排队员的时间资源和其他资源。
16.个体团队的成员状况
传统上，科层制的组织制度由级别序列实现。组织的奖惩制度就是建立在级别制度上的。然而，如果团队中也实行层级制度的话，就会导致团队的低效率，并且抹杀了团队的优势，如知识分享、集体智慧和共同决策。团队必须建立在所有成员一视同仁的基础上。在团队的实践、培训或者奖励制度中，应当努力实现从层级结构向平等结构的转变。
17.评价和奖励
在以往的部门结构中，公司对员工的评价和奖励都是针对员工个人的，如奖金、升职等。白勋普（Bishop，1999）的研究表明，员工希望得到个人和集体两方面的激励。通过对员工的调查得知，对员工的本职工作和团队工作都给予恰当激励，能够最有效地提高团队效率。更重要的是，对团队整体成绩的认可和嘉奖，不管是正式的还是非正式的，都能够显著提高团队成员的工作热情。
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