分工与协调：管理学案例中的重组再造实践

传统组织设计强调工作的专业化分工，因为分工是大生产的标志，不仅作业活动要进行分工，管理活动也要实行分工，通过分工提高各方面工作的质量和效率。专业化分工成为传统组织设计的一条基本原则。

但是随着生产力水平的提高，分工的缺点也日益暴露出来，如分工带来了本位主义，助长了专业管理人员的片面观点；分工造成了工作的单调乏味，影响了员工的工作热情和创造性思维；分工还引起办事程序和手续的繁琐复杂，增大部门之间的协调工作量，等等。因此，分工并不是越细致越好，而应该有一个合适的“度”。对这个“度”的把握，就需要全面考虑分工带来的益处，是否足以抵补员工工作积极性下降和工作过程协调成本上升等缺陷。

基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的改革趋向。以事业部制取代职能型结构，就标志着企业中间管理层的直线管理机构由过去强调专业职能分工转变为将特定事业领域内的生产经营过程集中在一个相对封闭的单位内完成，增强单位内部的协调性。参谋职能机构设置中，将职能相似程度高、相互关联较强的工作合并在一起，由“综合部”来负责多项职能管理工作，这样也有利于实现相关业务的统一管理。(www.xing528.com)

这种强化协调、削弱分工的做法，在20世纪90年代兴起的“业务流程重组”热潮中得到了最鲜明的体现。业务流程重组，亦称业务流程再造（BPR），就是指利用现代信息技术，对业务流程重新思考和设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标显著改善的一种企业再造活动。业务流程重组最初是由两位有丰富企业咨询经验和计算机技术背景的美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的，后来在世界范围迅速传播，引起了企业组织设计和运作方式的根本改变。

重组再造的实质是打破分工，将协调注入到业务流程开展中。“企业再造”的倡议者们相信，以面向顾客需要为出发点的围绕工作流程而不是部门职能来构建的水平型组织，将给面临迅速多变环境的企业提供一种前所未有的灵活适应变化的敏捷性、创新性和组织学习能力。