构建组织的基本单位-管理学及案例

任何一个组织都由许多单位组成，组织应设置哪些单位，对不同的单位授予什么样的权力，这些都与组织的战略有关。例如，同样是两所大学，其中一所大学的战略使命是教学，而另一所大学的战略使命是研究与创新，那么这两所大学的组织设计是不应该一样的。

1.关键活动分析

关键活动是组织中应该承担重大责任的活动。有些企业可能具有同种类的职能，如研发、生产、销售、财务、广告等，但却并一定具有相同的关键活动。关键活动中，有的是与战略直接相联系的，有的是组织必不可少的，有的是组织中具有特殊价值的活动。

为了实现组织的目标，有些领域的活动必须有出色的表现。这些领域的活动就是第一类关键活动，它们直接影响战略目标的实现。例如，有的企业的宗旨是“为顾客提供最便宜的产品”，那它的生产职能应是企业的重心，只有生产成本不断下降，企业才可能实现其宗旨；有的企业宗旨是“为顾客提供最好的产品”，那它的研发部门应是企业的中心。任何高绩效企业都是把此类关键活动确认为组织的重心，承担重要责任。

管理中有一种“木桶效应”现象。木桶由许多长短不一的木条围起来，其中最短的木条决定了木桶的真实容积。组织中也有许多活动，由于绩效较差限制了组织整体绩效的提高。从定量的角度看，将相同的人、财、物和管理投入到企业的某一领域活动中，比投入到其他领域活动中会产生更大的效果，这个领域就是企业的弱项，也称为企业的“短板”。这类活动往往是该企业的第二类关键活动。

第三类关键活动是有特别价值的活动，如火药厂的安全活动、化工企业的环保活动等。

新建组织时，第一、三类关键活动一旦确定，可能在较长时间内不会改变，除非外部环境或公司战略发生重大变化。而迅速成长的企业中第二类关键活动分析十分必要。经过一次成长，出现限制增长的活动，这些活动的地位应上升，经过管理和投入，这些活动不再限制企业的成长，地位应下降，而又会出现新的限制增长的活动。(www.xing528.com)

2.贡献分析

彼得·德鲁克主张按贡献将各活动分为四大类：高层管理活动、提供成果的活动、支持性活动、保健和厂务活动。提供成果的活动中，有的是直接提供成果，如销售产生效益，创新提供新产品，财务筹来资金；另一些则间接提供成果，如制造提供成品，采购提供原料；还有一些提供无形的成果，如信息活动提供信息，广告活动产生良好的形象。

支持性活动并不提供成果。有的支持性活动的任务不是帮助组织去把那些它正在做的事做得更好，而是经常提醒组织哪些事应该做但没做，比如工作审核、评价。支持性活动另一类是服务参谋工作，比如咨询和教育。

保健和厂务活动则包括保卫医务、清洁、食堂、退休养老基金管理活动。

高层管理活动是不同的，它的任务涉及各方面，是任何组织不可缺的。高层管理活动的内涵往往难以准确界定，但可以肯定，非关键活动之外的活动以及日常作业活动不可能成为高层管理的内容。高层管理活动需要有各种不同能力、素质的人们去分析、思考，权衡各方案，协调各种意见，或对付突发事件。

经过关键活动分析和贡献分析就可确定企业应有哪些活动。企业可保留所有关键活动，而将非关键活动进行外协，这是虚拟组织设计的理论根据，也符合组织精简的原则。如耐克公司只保留研发、销售职能，而生产、市场等职能都由企业协作。有必要的话，企业可保留所有提供成果的活动、支持性活动，将保健和厂务活动进行外协，如保卫可由保安公司担当，退休养老金可由基金公司担当，清洁、医务也如此。