现代管理理论的最新思潮-《管理学及案例》成果

当代经典管理理论主要有威廉·大内（William Ouchi）的Z理论、迈克尔·波特（Michael E.Porter）的竞争战略理论、艾得佳·沙因的组织文化理论、彼得·圣吉（Peter Senge）的学习型组织理论、迈克·哈默（M.Hammer）与詹姆斯·钱皮（J.Champy）的企业再造理论等。

目前除了在管理模式上已出现了一系列变化，如扁平结构、网络结构、海豚式管理、学习性组织等外，在西方的管理理论方面已出现了诸多探讨式的研究成果。

（一）迈克尔·波特

波特撰写过17部著作及100多篇文章，其中《竞争战略》（1980）奠定了他在世界战略研究领域的大师地位。

如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

——英国《经济人》杂志

《竞争战略》被列为全美500家最大企业的经理、咨询顾问及证券分析所必读的“圣经”。

——美国《福布斯》杂志

波特获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”理论。波特在《竞争战略》中，对竞争战略理论模型进行了系统而全面的阐述，并以此为基础提出了完整的产业结构理论。他把产业经济学中的S-C-P范式（组织—行为—绩效，Structure-Conduct-Performance）引入战略管理领域，详细论述了进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力和现有竞争对手的竞争这五种力量如何共同决定着一个产业的市场竞争强度和最终赢利能力。在此基础上，波特提出了可应用于企业实践的三种战略，即差异化战略、成本领先战略和聚焦（集中）战略。

《竞争战略》由于为复杂而难以捉摸的战略问题提供了一个简明而强有力的分析工具而成为每位MBA学生和大公司经理的必读书。在此之前，同在哈佛商学院的老一辈学者安德鲁斯等人已经提出了诸如SWOT这样至今经久不衰的概念性框架，但究竟如何去认识和分析这一框架中的优势和弱势、机会与威胁等，并没有现成的答案。波特为此提供了一个普遍适用的框架。

（二）管理革命——德鲁克《从资本主义到知识社会》

德鲁克认为，“在第一个阶段的一百年里——知识被用于工具、工艺、产品。这创造了工业革命，但是也创造了马克思所称的‘异化’和新阶级与阶级斗争，创造了与之相伴随的共产主义。在第二个阶段——从1880年左右开始到二战前后达到顶峰，知识在新的意义上开始应用于劳动。这带来了‘生产力革命’，这场革命把无产阶级转变成接近上层阶级的中产阶级。最后一个阶段开始于二战之后，知识开始被应用于知识自身。这就是管理革命。知识现在正在加快成为生产的一个要素，与劳动和资本并列。称我们的社会为知识社会也许为时过早（也确实是很冒昧）。到目前为止，我们只是有了知识经济。但是，我们的社会确实是一个‘后资本主义社会’。

“250年前的知识意义的变化转变了社会和经济。正式的知识被视为关键的个人资源和关键的经济资源。知识是今天唯一意义深远的资源。传统生产要素——土地（即自然资源）、劳动和资本没有消失，但是它们已经变成第二位的。假如有知识，能够容易地得到传统的生产要素。

“知识现在正在被应用于知识。这是知识转变的第三步，也许是根本的一步。‘提供知识，去有效地发现现有的知识怎样能最好地应用并产生效果，这就是我们所指的管理。’”

随着管理强有力的扩张，人们对管理真正是什么的理解正在加深。在二战和二战结束后一段时间里，当我们第一次开始研究管理时，经理的定义为“对下属负责的人”。换句话说，经理就是一个工头，管理就是地位和权力。但到50年代初期，这个定义已经改变为“经理是对人们事业负责的人”。现在我们知道这也是一个太狭隘的定义。正确的定义是“经理是对知识的应用和知识的绩效负责的人”。

“这一变化意味着，我们现在把知识看作一个基本的资源。土地、劳动和资本作为限制因素是重要的。没有它们，甚至不可能产生知识。没有它们，甚至也不能实行管理。而只要存在着有效的管理，即将知识应用于知识，我们总是能得到其他的资源。”

（三）公司再造——迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱比（James Champy）（1994）

美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱比于1994年出版《公司再造》。该书一出版便引起管理学界和企业界的高度重视，迅速流传开来。

哈默与钱比认为，工业革命两百多年以来，亚当·斯密的分工理论始终主宰着当今社会中的一切组织，大部分的企业都建立在效率低下的功能组织上。公司再造是根据信息社会性要求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。显然这样一种重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命。

企业再造的核心是业务程序（或业务流程）的再造。流程再造的最终目标是通过改变工作结构和工作方法来培养企业独特的个性，取得绩效的巨大飞跃。企业再造的思想，将导致传统管理理论与实践出现全面革新，必将迎来全新的管理天地。当然，实践中对流程重新塑造为企业带来惊人变化的例子很多，但由于流程再造失败给企业带来很大损失的例子也不少。

（四）第五代管理——查尔斯·萨维奇（Charles Savage）《第五代管理》（1990）

萨维奇指出，自90年代以来，最大的变化是人们管理和领导企业的方式，计算机和联网的思维使过去许多深受欢迎的观念被废弃。与徳鲁克一样，萨维奇也认为工业时代的魅力正在丧失，这主要体现在，工业时代后期所创造的严格等级制度在面对竞争加剧和合作加强的国际市场上，难以提供必需的灵活性和反应能力，因而必须采用新的管理理论和方法——第五代管理。

“第五代管理并不关心以对某人有利的新方法来管理下属。相反，它促使我们对基本概念进行再认识：我们的价值观、态度、对领导方式、工作和时间的假设。它指出了一条精致而又简单的道理：我们需要以新的更具有创造性的方式与我们自己——我们的想象、知识、思想和情感——以及其他人进行接触。并且，它假定各种各样的功能组织和公司可以通过虚拟的面向任务的团体来平行地开展工作。简而言之，第五代管理是一个领导方式的问题。它的注意力不应该集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养其他人方面。它预先假设了一个集成的环境，这一环境使人和公司的最优秀的才能同他人最优秀的才能互相结合。”

图1-6　管理发展阶段与历史阶段之间的对应关系

（五）学习型组织——彼得·圣吉（Peter M.Senge）《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》（1990）

彼得·圣吉以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为我们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前支离破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理方式方法进行革新。

彼得·圣吉认为，企业竞争失败，组织决策失误根本原因是组织智障妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种看不见的力量侵蚀，甚至吞没了。为改变这一现象，应提倡建立学习型组织，迎接新时代的挑战。他认为“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变化。企业不能再只靠像福特、斯隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能：

第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）。“自我超越”的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。

第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）。“心智模式”是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或是图像、印象。个人与组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行为无法认识和把握。第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。

第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）。如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。如国际商用机器公司的“服务”；宝丽来公司的“立即摄影”，福特汽车公司的“提供大众公共运输”、苹果电脑公司的“提供大众强大的计算能力”等，都是为组织确立共同努力的愿景。第三项修炼，就是要求组织能够在今天与未来环境中寻找和建立这样一种愿景。

第四项修炼：团队学习（Team Learning）。团队学习的有效性不仅在于团队整体会产生出色的成果，而且其个别成员学习的速度也比其他人的学习速度快。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团队的所有成员，谈出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。

第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）。组织与人类其他活动一样是一个系统，受到各种细微且息息相关的行动的牵连而彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。我们作为群体的一部分，置身其中而想要看清整体的变化，非常困难。因此第五项修炼，是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确的行动。

要进行这五项修炼，必须建立学习型组织。学习型组织是指更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队形成社群，有崇高的而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变。在这种学习型组织中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱惑；同时，以令成员振奋的远大共同愿望以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的真义，追求心灵的满足与自我实现，并与周围的世界产生一体感。彼得·圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织，有以下四条基本标准：①人们能不能不断检验自己的经验。②人们有没有生产知识。③大家能否分享组织中的知识。④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

（六）虚拟企业

1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，该文作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1994年出版的由史蒂文·L·戈德曼、罗杰·N·内格尔及肯尼斯·普瑞斯合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。

（七）企业文化

1.企业文化的基本概念

企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，制约着全部的管理政策和措施。企业文化实质上是一种企业管理哲学，是指企业长期的共同理想、作风、价值观念和行为准则，具有本企业个性的信念和行为方式。企业文化由五个要素组成即企业环境、价值观、企业中的英雄、仪式和文化网络。其中企业的价值观也就是我们通常所说的企业精神——企业文化的核心。

威廉·大内指出：“这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。它们把公司的价值观和信念传输给雇员们。这些仪式给那些原来就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力，从而能够对一个新雇员产生意义和影响。”

企业文化建设的终极目标是，在组织内部全体人员价值观念、思想高度统一的基础上，形成一支团结、协调的队伍，参与竞争，获取成功。企业文化建设的着力点，依然是抓住了管理工作的核心——对人进行科学的管理，它体现了管理工作的整体性、目标性，是企业高层管理人员（特别是主要负责人）有意识的行为，是企业主要负责人精神、价值观念的体现。

2.麦肯锡的7—S模型

20世纪七八十年代，美国人饱受经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·彼得斯（Thomas J.Peters）和小罗伯特·沃特曼（Robert H.Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查，并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7—S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一部分。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功经营的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7—S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

图1-18　麦肯锡的7—S模型

（1）硬件要素分析。

①战略。战略是企业根据内外环境，自身实力及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是21世纪50年代到60年代由发达国家企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20%，而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”时代。

②结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

③制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是位于生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到500万美元，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

（2）软件要素分析。

①风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

②共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能成功实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一层次，而应该让执行战略的所有人员都能了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略顺利地、迅速地付诸实施。

③人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪士尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

④技能。执行公司战略，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面七个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

3.《Z理论》(www.xing528.com)

《Z理论》一书的全名是《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981年在美国出版，作者是美籍日本人威廉·大内（William Ouchi）。这是研究日美企业竞争实力差距成因，并推导出企业文化问题的开山之作。Z理论主要研究了怎样才能使人们通过恰当的管理方式协调起来，以产生最高的效率的问题。围绕这一中心问题，讲述了信任、微妙性和人与人之间的亲密性，并认为，若在一个组织中缺少这样三点，没有哪一个“社会的人”能够获得成功。

大内把他所研究的企业管理方式分为了三类，并分别用不同的字母加以区别：用A型管理方式代表传统的美国企业管理方式；J型管理方式代表日本企业的管理方式；Z型管理方式代表在美国自然发展起来的，但与日本的企业具有许多相似特点的美国企业管理方式，并分别把这三类采用不同管理方式的组织称作A型组织、J型组织、Z型组织。

图1-7　威廉·大内的Z理论

4.《寻找优势》

托马斯·彼得斯（Thomas Peters）和小罗伯特·沃特曼（Robert Waterman，Jr.）1982年出版《寻找优势》。这是一本在寻求企业文化浪潮中出现的代表作。据称，这本书在出版后曾在美国引起轰动，并在全世界产生不凡的影响。

这本书在对美国43家著名公司调查的基础上认为，美国经营最成功的公司比日本公司毫不逊色，而且有独到之处。美国优秀公司大多个性鲜明，有独特的文化、哲学和价值观。在充分肯定美国优秀公司的同时，似乎也感觉到了美国公司盲目学习日本公司管理经验的难度。如作者在书中写道：“那时候（1980年）为萧条停滞所困扰的美国经理们纷纷冒险采用日本的管理方法，完全忘记了两国间的文化差距比宽广浩瀚的太平洋还要大得多。”

与《Z理论》一书相比，《寻找优势》只晚一年出版，但强调美国公司学习本国优秀公司的重要性，理论框架和一些结论也与《Z理论》有所不同，因而可称为研究企业文化的第二代书籍。

《寻找优势》的作者彼得斯、沃特曼经过认真的调查后，得出结论：“我们强烈地感到，优秀公司之所以优秀，是因为它们具有一系列独特的文化特质，这使得它们与其他公司大不相同……但通过调查，我们确实发现几乎每一个优秀公司都有一两个很强的领导人，他们似乎对于公司经营成功贡献颇多，起到了头等重要的作用。”

“不过这里有两点值得注意：第一，看来优秀公司发展起来自己的文化观念，并且把它们的价值标准同杰出领导人物的实践结合成一个整体，这些共同的价值准则即使在最初培养建立它的那些领导人离开以后仍能在几十年内长期发挥作用。第二，主要经理人员的根本任务是发现、归纳、丰富本组织的价值准则，并充分发挥它的作用，这一点看来也是显而易见的。”十分清楚，彼得斯和沃特曼着重突出了“文化”在造就优秀公司上的重要性，但也未忘记美国管理方式的重要特点——个人的独特作用。

彼得斯和沃特曼还认为，优秀的、革新型的公司具有八个典型的特征：

乐于采取行动，保持工作不断进展。许多优秀公司的标准工作方式是“干起来，做出来，试试它”，而且采取许多实际措施保持公司行动敏捷，防止随着经营规模扩大而难以避免的僵化趋势。

接近顾客。优秀公司善于向服务对象学习，向顾客提供别人无法比拟的质量、服务和适用耐久的产品。

自主和企业家精神。优秀的公司培养出许多领袖人物和改革家，提倡创新、试验、进取、自主，打破常规，加强内部竞争。

通过发挥人的因素来提高生产率。优秀公司把基层的普通职工当成提高质量和生产率的最根本要素。不赞成用“我们如何，他们那些劳工如何”这种态度对待人，也不把资本投资看作改进效益的主要源泉，把每一位工人看成有思想有主意的人，而不只是一双会干活的手。

领导身体力行，以价值准则为动力。书的作者引用了IBM公司总裁小托马斯·沃森的话进行解释：“一个组织的基本哲学对它的经营成果的影响，要远比技术力量、经济资源、组织结构、革新和选择时机这类因素大得多。”

发挥优势，扬长避短。企业进行多元化经营，一定要注意公司自我优势的发挥，紧紧地围绕中心业务进行，绝不能随意地进行跨行业多样经营。

组织结构简单，公司总部精干。优秀公司的基本结构的形式和系统大都精巧简单，高层职能部门比较小，人员也少。并极力反对矩阵式组织机构在大公司中采用。

宽严相济，张弛结合。优秀公司在管理工作中做到了既高度集中又高度分散。所谓集中，是在珍视的为数很少的价值准则上狂热的虔诚，比经过洗脑的极端主义正统派成员还有过之而无不及。所谓分散，是最大限度地分析和发扬自主精神、创新精神，保持组织高度的活力，充分发挥人的主动性。

该书的作者认为，在这八个特征中，大部分并无惊人之处，但优秀公司却把发挥人的作用当作自己的使命，把质量和服务标准奉若神明，坚持发展成千上万普通职工持续的首创精神，而终究创造了企业各自的辉煌。

5.简单的评述

可以这样认为，企业文化的思想和理论是在20世纪80年代初形成和发展起来的一种管理思想和理论，是美国的管理理念专家在日美企业管理模式的差异比较中发现、总结出的一种管理理念和方法。企业文化理论的核心是，在充分认识人、尊重人的基础上，通过企业领导人有意识、有目的的活动，结合企业所处国度的社会文化，以及企业经营方式、产品、行业等方面的特点，创立和建立起来的一种从上到下，有别于其他企业的价值观念和价值体系。

从总体上看，企业文化的思想和理论还不能作为管理理论发展的一个全新阶段，它只是第二次世界大战以后，“管理丛林”中一株挺拔的“大树”，一朵艳丽的“花朵”。它给予管理人员新的启迪和方法，也使管理人更深刻地理解在管理工作中如何更好地运用管理方法去挖掘人的智慧和潜能，使管理科学更自然和贴切地回到了对人的科学管理上。

建立企业文化的必备条件：①具有特色的国家和民族文化；②企业领导人本身具有丰富和鲜明的价值观念和价值取向；③有意识、有目的地倡导和推行；④较长时间努力进取和不懈探索。一个企业建立出独具特色的企业文化并不是一件容易的事情，许多有识之士，都在探求如何解决制约企业文化管理模式的因素，如何确立企业文化管理模式严格、精确的理论框架和体系。

“……在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的；其本质内容是感知、判断、创造和建立各种关系。知识工人不仅不会离异于其生产工具和劳动成果，而且其生产工具和劳动成果就储存在他的大脑中。”

（八）托马斯·斯图加特的《知识资本》

1.人本管理的第一层含义

人本管理的概念，即首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。

2.人本管理的第二层含义

即通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。

3.人本管理理论模式的依据

企业人是有自我意识、自我需要、自身利益考虑的生物个体，即人是一个完整意义上的人。企业人的心理、动机、能力和行为是可以塑造影响和改变的，即企业人是可管理的。作为管理主客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。企业环境乃至社会环境的变化、企业文化乃至社会文化和企业价值观的变化，将影响企业人的心理和行为方式。企业人都具有社会人角色。人本管理应始终坚持把企业人才不断的全面发展和完善作为最高目标。人本管理为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。

4.人本管理的理论模式

主客体目标协调→奖励→权变理论→管理培训→塑造环境→文化整合→生活质量法→完成社会角色。

5.人本管理运作的具体形式

（1）在股东大会和监事会授权下，由“评估与优化委员会”对本企业推行人本管理的四项基本要素——人、环境、文化、价值观的现状和优化前景作出权威性评估，并形成报告交监事会和董事会。

（2）在股东大会和董事会授权下，“理念指导和管理对策委员会”在基本要素的形状和优化前景报告的基础上结合企业生产经营特点，制定出确立人本管理理念、扩展和细化人本管理理论模式的操作规程，把人本管理的内涵、目标、原则、内容、方法、管理、评估、奖惩和运作机制、运作环节等各要点紧紧围绕着人本管理的宗旨和理论模式，制成可选择的方案，附上推荐意见后，交董事会决策。

（3）董事会广泛听取员工意见后，将修改通过的人本管理方案呈送监事会并下达给公司总裁。

（4）由公司总裁召集“管理主体执行委员会”，研究执行人本管理的细则与时间表，并与各级管理主体签订“授权人本管理岗位、责任协议书”。

（5）“评估与优化委员会”定期与不定期地监督、考察企业实施人本管理的成效，并就实践中的问题提出修正、优化的意见，呈董事会。该委员会意见中涉及措施、对策方面的内容，必须成为“理念指导和管理对策委员会”修正案的依据，而意见中涉及责任人执行方面的内容必须成为考核、奖惩管理主体的依据。

6.人本管理运作的基本特征与特性

人本管理运作形式的委员制和委员会分工、协调协作制，具有体制性、综合性、全面介入性和可操作性等特点。

（九）知识管理

知识管理的研究最早始于美国。90年代中期，知识管理蓬勃发展。目前，知识管理已经不仅仅局限于理论探讨，开始进入实用化阶段。

在知识产权风生水起、竞争激烈的今天，任何组织和个人都得严格遵守保护知识产权的法令法规，尤其对原创性知识产权，不可偷梁换柱，不可“拿来主义”，谁在这个问题上触碰“高压线”和“地雷”，谁就将自食其苦果，甚至付出惨痛的代价。

1.知识管理的内容

知识管理可分为人力资源管理和信息管理两个方面。人力资源管理是知识管理的核心内容，人力资源管理就是一种以“人”为中心，将人看作最重要资源的现代管理思想。

知识经济时代决定企业成败的不仅仅是企业掌握了多少显知识和物化了的知识，重要的是能否使隐知识转换为显知识。隐知识集中储存在人的脑海里，是个人所获得的经验和技能的体现、结合与创造性转化和发挥。知识管理就是要有效地实现这两类知识的转换并在转换中创新，它使企业能够明智地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化，对外部需求作出快速反应。

2.知识管理的特点

（1）知识管理重视对组织成员进行精神激励。组织成员拥有不断创新和创造新的有用知识的能力，他们是组织知识创新的主体。采取恰当的激励机制就显得尤其重要，它不仅注重物质激励，更注重精神激励——一种新型的精神激励，即赋予组织成员更大的权力和责任，使其更好地发挥自觉性、能动性和创造性。

（2）知识管理重视知识的共享和创新。未来组织间的竞争取决于其整体创新能力，有效的知识管理要求把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，创造一种组织知识资源能够得到共享和创新的环境。其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。

（3）知识管理强调运用知识进行管理。传统管理是经验管理，而经验只是知识中的一个层次。管理科学产生后，管理的知识也是不完整、有失偏颇的。在知识管理中，管理的知识应当是完整的、全面的、有机统一的，它要求管理者能够掌握并在管理过程中综合地运用各种相关知识，使得管理活动卓有成效。将知识视为组织最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高竞争力的关键。

3.知识管理的实施

（1）设立知识总监。设立知识总监或主管的目的是在无先例可循的情况下能够熟练地丰富、支配和管理不断发展的知识体系，有效地运用集体的智慧提高应变和创新能力。如可口可乐、通用电器、孟山都等公司都设立了知识主管。知识主管的主要职责为：了解公司的环境和状况，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都要认识到知识共享的好处，并为公司知识库的丰富作出贡献；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并与公司的发展相一致；保证知识库设施的正常运行与信息更新；加强知识的集成和新知识的产生，促进知识共享与生成的不断循环。

（2）从市场和客户那里获得信息和知识。从市场和客户那里获得信息和知识，通过给客户提供超越业务范围的服务是企业不可忽略的获得信息和知识的手段，事实证明，不少商业秘密特别是竞争对手的商业秘密往往是从客户口中不经意泄露出来的。

（3）建立知识与信息的共享网络和知识联盟。知识与信息共享网络主要有两种：一是内部网，二是虚拟网。二者都具有众多的功能。例如：美国的波音公司通过建立虚拟网络，实现了空军地勤的“无纸”开发。波音公司的员工无论在世界哪个角落都能使用相同的数据库。当代已经发展起来的远程教育、远程问诊等都是信息共享、网络成功使用的实例。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。

（4）以知识创新为基础设立职位。这体现了知识时代独特的管理理念。发达国家的许多公司都开始实施知识创新管理规则，即根据职员知识创新的表现发放奖金和晋升职位；此外，美国的IBM公司、日本各大公司等，还鼓励专业技术人员与管理人员进行岗位交换，目的是使职员获得更多的有关公司的整体化知识。

（5）建立学习型组织。破除旧有的管理观念与思维模式的束缚，强调学习和“知识能力”的重要性，知识将成为创造财富及其附加价值的主体；获取和应用知识的能力，也将成为企业核心竞争力的关键。知识社会的来临使得企业再造和学习型组织成为时代的热潮。