情景导入
2014年2月10日，全球大型家用电器第一品牌海尔被国际知名商业媒体《快公司》（Fast Company）杂志评选为中国最具创新力的公司
海尔在1984年挽救了亏损的青岛电冰箱总厂之后，传奇CEO张瑞敏因把大锤交给工人，让他们砸碎问题冰箱而名声鹊起。30年以后，他在海尔这个全球领先的家电企业内掀起了一场管理革新，这次是“砸碎”中间管理层。在一个资历常常被看做重于创新力和业绩表现的国家，海尔创造了一个独特的管理模式，使自主经营管理的团队能够竞单上岗——从而淘汰不能胜任的领导。海尔这样的冒险精神也获得了回报：公司2013年的业绩增长至将近300亿美金。获奖理由：该公司促使其7万名员工进行自主管理，并淘汰工作低效的管理人员——这是行业内一个大胆的创新举措。
基础知识
企业多数确实需要依靠创新来克服“马太效应”获得后发优势，但必须指出的是，创新不能靠一个点子或几个人或者某项目一蹴而就，要孕育出创新和支撑创新都依赖于扎实的基础管理工作，而这正是某些企业管理者所忽略的问题。具体来说，一个组织如果想在激励的竞争中保持持续的竞争优势，就一定要不断创新，但建立什么样的制度才能激励组织成员不断创新，这才是重点和难点。
一、QCC管理模式
QCC是英文Quality Control Circles的缩写，汉译过来名为“品管圈”。品管圈又名质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。
品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。增加客户满意程度，做出社会贡献。为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM 或类似的活动贡献力量。本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。
二、提案改善
改善提案管理理念是克虏伯先生1872年最早提出的。改善提案制度又称为奖励建议制度，合理化建议制度，创造性思考制度。企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或“建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，这种有系统地处理员工提案的方法，就被称为“改善提案制度”。
改善提案制度是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。
改善提案制度是一项先进的管理方法，古语说得好：三个臭皮匠顶个诸葛亮。一人智短，众人智长，如果一个公司仅靠几位领导是很难实现可持续发展的，这就需要充分调动广大员工的积极性，使员工以主人翁的心态全面参与到公司的管理中来，发挥集体智慧，为公司献计献策。
改善提案制度存在着明显的优越性，它是员工参与到公司管理中的一个重要途径，是公司运用集体智慧的一个重要手段，因此，在积极执行该制度的同时，应不断将之推向完善，尤其在公司面临销价降低、成本升高、客户要求更加严格、质量风险加大的今天，更应该通过改善提案群策群力，集思广益，使公司在激烈的竞争中立于不败之地！
（一）提案改善制度的特点
概括地说，提案改善制度具有如下特点：
1.广泛性
公司的改善提案制度有着广泛的群众基础。公司的每个成员都会积极热情地参加改善活动。现场管理人员和小组负责人对自己的部下所发现的问题和改善设想都给予认真的和及时的考虑。
2.规律性
公司的各级改善提案审查委员会都定期（每月）审查来自基层的改善建议提案，并且迅速公布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。
3.相关性
在提案审查的过程中，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改善提案涉及变更设计的问题，有关的设计师就会很快与提案者进行有关改善的共同研究。
4.激励性
积极倡导和鼓励改善提案活动，对那些在建议和改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励人员改善热情，激发大家的聪明才智。
5.持续性
改善提案活动不是一朝一夕、一时一事的活动，而是持久的、连续不断的活动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西所取代。今天看来是合理的东西，也许过一段时间再看就是不合理的东西了，因此改善无止境，没有“最好”，只有“更好”！
（二）企业通过改善提案制度能够得到什么？
改善提案制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。
（三）看名企改善提案活动
1.在海尔
海尔的员工从1997年以来提的改善提案是13．6万条，被采纳的是78000 条。如果员工的小改革产生的效益不错，有推广价值，会用他的名字来命名产品。在海尔，员工的改善提案活动的开展非常普及，集团工会成立了“员工创新成果经营公司”，专门管理员工的改善提案活动，还利用信息化建立了改善提案网上申报、网上确认，让员工提改善提案更加便捷，建议解决更加迅速，员工参与率达100%，并且改善提案采取提案书的制度，在一张提案书上实现了建议提出、建议落实、建议跟踪、建议闭环。
2.在奥克斯
宁波奥克斯集团经历了20余年的历程，取得了跨越1000倍的发展，现拥有总资产80亿元、员工3万名，涉足电力、家电、能源、通讯四大制造业以及房产、医疗、物流三大投资项目，并已形成3平方公里的生产基地。2006年，实现销售收入180亿元、利润8.6亿元。
1997年奥克斯集团开始实施改善提案奖励制度，到2003年，被采纳实施的改善提案就有上万条。六年中，个人因改善提案奖得最高奖金达23万元。
为使改善提案产生更深远的影响，自2003年3月25日开始，奥克斯集团决定每年拿出500万元，设立改善提案专项奖励基金。直接经办这项活动的集团管理部门，被要求签署责任状，内容是必须在一年内把这500万元花出去，不然罚款；如果使用不得当或被发现滥用乱用，加倍罚款。奥克斯高层期望通过提高奖额，出现更多登上“金点子”擂台的“谋士”，用这500万元为企业创更大的经济效益。
3.在西门子
在西门子，改善提案有一个特别的称呼：“3i”。即：“建议（ideas）、激励（impulses）、主动性（initiatives）”。3i对合改善提案的几个要素进行了很好的概括。早在1890年，西门子便有系统地提出了改善提案管理体系，并且1997年明确成文提出3i项目，目的就是面向员工进行改善提案的流程管理。
针对西门子庞大的组织构架，采用了多种方式保证员工改善提案的上传下达，在基本层面分为直接建议和间接建议。
直接建议的模式为：每一个员工，不管职位如何，在工作周围，如果发现一些可以改进的地方，并且对这些地方有一定的思考，不管问题是否是自己的职权之内，员工可以直接接触相关主管，相关主管会尽快判断并给出答复，如果不能采用，将详细告知不可为的原因。
而间接建议则是针对西门子庞大的组织机构，许多员工的发现，可能不知道如何向上反映，无法找到直接负责人。那么员工在确认事情确实需要解决并且可以解决的时候，可以提交于3i办公室，然后由3i出面去找专门的管理者。
此外，当员工的建议有向高层传达愿望的时候也极为便利，西门子所有员工的联系方式是公开的。内部网上任何一位员工都可以查找到所有管理层人员的联系方式，包括：主管部门、email、手机和办公室电话。
在各种渠道都保持畅通的情况下，西门子的每一位员工，都可以确定自己的建议会被主管部门看到并接受到反馈，这就为改善提案的管理奠定了良好的基础。
有报告显示：尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但是公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。
三、流程再造
90年代以来，由于再造工程理论的兴起，人们认识到过程（或称流程）再造是推动组织变革的一种十分有用的工具。
任何组织活动都体现在一系列过程之中。如企业中的原材料采购、生产制造、产品销售之间便构成了一个大的过程，在这个过程中，又包含了许多的子过程，如采购过程可进一步分解为制定原材料需求计划、了解选择供应商、谈判、付款、质量检验、原材料入库等一系列活动。过程由相互关联的活动组成。
长期以来，由于强调分工和专业化管理，使得过程被组织结构所分割和掩盖。组织中某一特定部门的人员仅仅关心自己份内的事情，仅仅完成某一过程中的一、两个环节的活动，对整个过程的前后关系并不清楚甚至也不关心，结果很容易出现不同部门之间的冲突，极大地影响了工作效率和质量。流程再造的目的就是要解决这种问题。
（一）过程选择标准
流程再造的对象是过程，那么，如何选择拟进行再造的过程，对于流程再造来讲十分重要。对此，常用的标准有三种：
第一个标准是功能低下，即哪些过程遇到了最大的麻烦？
有几种典型的过程病症可以帮助人们识别和选定需要再造的过程。
（1）自然过程的人为破碎。其主要症状呈现为繁多的信息交流，资料冗余，重复传送等。
（2）应付不确定情况的费用太高。如库存储备。
（3）断裂。其病症是高频率的检验和控制。组织内的许多控制、审计、管理和报告报表等只对组织有益而对顾客无益，因而不能对产品或服务做出价值贡献。
（4）不适当反馈。其病症表现为返工和重复。
（5）简单过程复杂化。其病症是复杂，例外和特殊问题。过程刚出现时通常都比较简单。但随寿命的增长而变得复杂。每当一种新方法或意外事件发生时，就要通过追加例外或特殊问题来修改过程。要不了多久，过程就被埋没在例外和特殊问题的堆积中。
第二个标准是重要性，即哪些过程对顾客影响最大？
顾客总是比较不同过程相对重要性很好的信息来源。企业可以决定哪些问题是顾客最关心的，比如产品成本，准时交货，产品的性能等，然后把它们与过程进行相关分析，看哪些过程对哪些指标影响最大从而排列出再造过程的先后次序。
第三个标准是可行性，即哪些过程当前最容易进行成功的再设计？
过程的可行性需要考虑使再造工程的努力有可能取得成功的一系列因素。因素之一是过程的范围。一般地讲，过程关联到的单位越多其范围越宽广。宽广的范围意味着要合理地安排更多的团体和顾客，要影响更多的组织，并关联到更多的管理者，这些管理者都有他们自己的议事日程。如果再造一个范围宽广的过程而其成功的可能性很低，将会造成巨大的损失。
高成本会降低流程再造的可行性。如果再造过程需要在建立信息处理系统方面进行大量的投资，这样的过程就比不需要太多的投资的过程缺乏可行性。
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改善提案办法
第一条：目的
为鼓励从业员工运用其聪明才智及经验，促进本公司生产之改善，营运效率之提高，及激励员工士气，提升工作价值，特订定本办法
第二条：实施对象及提案资格
本公司全体从业人员
第三条：提案之范围
一、受理之提案：凡对生产管理、公司营运具正面意义者，均可提出，其分类为：
（一）各种制造途程、制造技术、操作方法等之改善。
（三）有关机器设备之改良、自制、维护保养的改善。
（四）不良率降低、增加产品寿命、提升产品品质、增加附加价值之品质提升。
（五）有关提高原料的使用效率，包括材料之改善、材料之节省、材料之替代。
（六）新产品的设计、制造、包装及新市场的开发等。
（七）废料、废弃能源的回收利用。
（八）改善作业环境，促进作业安全，预防灾害发生等。
（九）其它
二、不受理之提案
（一）人身攻击之提案。
（二）诉苦或要求改善待遇之提案。
（三）未具体说明，仅为凭空之期望者。
（四）不合乎GMP精神以及与专利法抵触者。。
（五）新机器设备于保固期内／试车阶段所发生之各项问题点。
三、不采用之提案
（一）提案实施结果不具任何效益或负面影响大过正面效益者。
（二）所提提案方法或使用设备、改善点已于其它单位实施过或正实施中，为重复提案。
第四条：组织及职掌
一、组织
（一）设改善提案委员会，分设主任委员一人及审查委员、推行委员各若干人。
（二）主任委员由稽核室主管兼任，审查委员由各处主管兼任，推行委员由各课、班主管兼任（各课或经指定之单位视实际需要由主管会议决定人选）。
二、职责
（一）主任委员
1.处理改善提案事宜。
2.召开提案审查会议、委员会议。
3.提案最后之审定。
4.提案奖金之核定。
5.年度提案各项目标之设定。
（二）委员
1.审查提案。
2.提案之教育与辅导。
3.提案执行效果评估审核
（三）推行委员
1.激励提案。
2.估计提案有效期限。
3.提案之推行实施。
4.提案效益之评估。
5.提案改善工作（本身具提案资格）。
6.提案目标未达成时向审查委员报告。
第五条：实施办法
一、收件
（一）提案人领取改善提案单，详填各项资料：
1.提案之日期。
2.提案之类别。
3.提案人之姓名。
4.提案人之员工编号。
5.提案人所属之单位。
6.提案人之职称。
7.提案之案由。
8.提案前之原实施（作业）方法（含缺点分析）。
9.提案之改进措施（必要时得另附评估资料或附图说明）。
10.预计效益（尽可能以金额表示）。
11.估计有效期限。
※属问题点提报者仅填写1～8。
※属由问题点提报所引发改善构想及建议者，请于改善提案单上注明该问题点之提案编号，并填写9～11。(www.xing528.com)
（二）如有口头提案时，可委托单位主管代为填写「改善提案单」。
（三）改善提案单填妥后，交由处主管签核后转交稽核室。
（四）稽核室人员每日上午至提案箱收取改善提案单，先予剔除不受理之提案，然后予以编号，汇整后统一于下次提案审查会议讨论。
（五）提案分类及编号
1.分类
A各种制造途程、制造技术、操作方法等之改善。
B各种销售方法、文书作业、行政效率等之改善。
C各种制造途程、制造技术、操作方法等之改善。
D各种销售方法、文书作业、行政效率等之改善。
E有关机器设备之改良、自制、维护保养的改善。
F不良率降低、增加产品寿命、提升产品品质、增加附加价值之品质提升。
G有关提高原料的使用效率，包材之改善、材料之节省、材料之替代。
H新产品的设计、制造、包装及新市场的开发等。
I废料、废弃能源的回收利用。
J改善作业环境，促进作业安全，预防灾害发生等。
K其它
2.编号
二、审查
（一）提案审查期间订为二周，最长不得超过四周。
（二）提案审查会议每两周进行一次，在会前，稽核室应负责将拟讨论之提案送至各审查委员处。
（三）提案审查主要确认提案之可行性以及「改善提案单」所述之效益是否合理，而决定是否进行改善之工作，若经审核通过则送提案单位推行委员进行改善工作之推行。
（四）提案于审查时，如有必要得要求提案人或单位推行委员列席说明。
三、实施
（一）提案实施期间订为八周。
（二）推行委员得与提案人共同讨论实施提案，并必须报告处主管了解有此改善方案进行。
（三）确定实施之改善提案，为推行所需购买之零配件或拟请购新的设备来取代或使用时，依核决权限之规定提出呈核{须于备注栏加以注明系为进行改善（提案单编号）之需要}经核准后始得提出请购及实施，并将实施情形及成果评估填写于「改善提案评估意见表」上，连同「改善提案单」一并转回稽核室.
（四）若推行委员接获提案经评估或提出无法配合或实施之情况,则将相应之意见填写于「改善提案评估意见表」.连同「改善提案单」一并转回稽核室,并重新列入提案审查会议之议程.
（五）有关生产技术类之改善提案，得会相关部门,如品保等，请其协助评估或提供意见,由审查会议决议发业务联系函会签意见。
四、评估
（一）提案审查期间应为提案改善完成后二周，最长不得超过四周。
（二）主任委员于就所得之评估资料召开议案评估会议，评估提案之实施结果，其审核决议：
1.采用
※特殊情况
（1）提案经实施后，确有产生效益，但审查会讨论结果，知有其它更佳方法可进一步引用，且可获得更大效益者得予以并案实施但提案效益则不得计算审查会讨论增加之改善方法所得效益，只计算原提案方法实施之效益。
（2）问题点提报
仅提出作业缺失之所在或欲进行改善之点，而未能有详细明确之改善方案，为问题点提报，则予以公布供其它提案人参考及提出改善方法；由公布之问题点提报引发之改善方案作业比照提案处理程序办理，但其效益须加以六折计算。
2.不采用。
（三）稽核室就审查会议所得之提案采用者其效益核给奖金，并填写「提案处理结果通知单」会知提案人。
（四）奖金核给标准
1.以提案实际效益金额之10%发给奖金。
2.由问题点所引发之改善案，则以其产生之效益之10%再打六折发给奖金。
3.如提案效益或由问题点引发之改善效益打折后小于1,000元，或无形效益时，则发给100元以下之奖励（由审查会议讨论决定）。
4.若为本部门工作执掌内之提案,发给参与奖并列入年度绩效考核考量.
5.推行委员奖励
就奖金金额之10%作为该件提案推行委员之奖金。
（五）提案效果以实施后实际产生之效益（年效益）计算，并应考虑提案执行后造成之负面影响，以达客观合理之要求。
1.有形效果
（1）品质效果
因改善后品质提升所获得之效果，可以计算式：
（改善前不良数－改善后不良数）×单位成本
计算而得。
（2）工时效果
因改善后工时节省所获得之效果，可以计算式：（改善前工时－改善后工时）×单位成本 计算而得。
（3）材料效果
因改善后材料节省所获得之效果，可以计算式：（改善前材料成本－改善后材料成本）计算而得。
（4）费用效果
因改善后费用（含增加机仪器设备之支出）减少所获得之效果，可以计算式：（改善前费用－改善后费用）计算而得。
（5）其它效果
因改善后所产生除上列各项效果外，所获得之其它有形效果。
2.无形效果
无法以数字表示之改善效益部份请以文字叙述之。
注：如提案实施初期所得之效益小于进行改善所投入之各项费用（已按各类别之分摊折旧年限分摊）时，除实施时须向上级主管报告外，请于改善提案评估意见表上予以详细说明。_
五、提案追踪评估
（一）提案经审查后即依其决议结果以「提案处理结果通知单」会知提案人，并依决议结果发给参加奖或于月会颁发奖励及予以结案。
（二）推行委员应随时注意提案实施之情况，如有异常应立即向处级主管报告，并由处级主管决定是否须再提报提案审查会议讨论或直接指示予以处理。
（三）结案日之次月1日起满半年后，稽核室即发出「改善提案结案执行跟催表」，请推行委员就提案执行情形是否异常或持续进行中说明之，以提供主任委员了解提案实施情形。
六、提案申诉
（一）提案如经推行委员评估或审查会议审查结果获判受理不采用时，得提出申诉。
（二）提案申诉有效期间：
自原提案决议日起算一年内有效，得提出申诉，逾期则不予受理。
（三）申诉程序：
1.填写「提案申诉单」，连同原「改善提案单」投入提案箱。
2.稽核室先将收集到之「提案申诉单」予以另外编号，交推行委员再次评估后，呈主任委员。
3.主任委员将「提案申诉单」提交审查会议审议。
4.审议结果拟予实施者，交推行委员付予实施，及续依提案处理程序处理，否则由稽核室填写「提案处理结果通知单」会知申诉者。
第六条：提案奖励
（一）奖励项目
1.提案奖金
（1）不受理：无发给任何奖励。
（2）受理不采用：发给参加奖以资鼓励。
（3）采用：
①依有形效益之10%核给奖金。
②有形效益金额＜1000元或仅具无形效益者发给奖金100元以下之奖励。
③若为本部门工作执掌内之提案,发给参与奖并列入年度绩效考核考量.
（4）问题点提报：
①提出问题点者发给纪念品以资鼓励。
②由问题点引发之改善案提案人奖金以其产生之效益之10%再打六折发给。
（5）推行委员奖励：单位提案奖金之10%。
2.列入考核之参考。
（二）提案奖金按季核算，截止计算日期为每季最后一个月份（3.6.9.12月）之25日，稽核室打印提案奖金明细表转人事办理奖金核付作业（并入薪资发放）。
（三）每季之次月（1.4.7.10月）月会由稽核室人员报告提案实施情形并请月会主席颁发提案奖金予提案人及其推行委员。
第七条：提案实施情形跟催及公布
（一）提案结案日之次月1日起满半年后，稽核室即发出「改善提案结案执行跟催表」，请推行委员就提案执行情形是否有异常或持续进行中说明之，呈阅处级主管及提供主任委员了解提案实施情形。
（二）提案实施之情形按季.年分别予以统计并公布于公布栏。
第八条：其它
（一）提案处理程序中各项处理结果均由稽核室以「提案处理结果通知单」会知提案人（必要时，得请单位推行委员或审查委员予以委婉说明）。
第九条：附则
（一）提案内容如涉及专利法，权益应属公司，但予以提报奖励。
（二）本办法内容呈经决会议核准后实施，修改时亦同。
思考与练习
1.什么是QCC？
2.什么是提案改善？
3.什么是流程再造？
案例分析
华为管理变革的轨迹
长期以来，组织效率低下不仅困绕着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革也证实了这一点。
华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年间进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。
自主优化阶段：该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。
本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。
88年至98年管理变革的主体是华为，虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。
引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle 等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。
在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。
同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。
复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。
创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。
为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。
在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。
就华为22年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。
▶思考：
试用组织环境、战略、和组织结构三者之间的关系分析本案例。
心得与体会
完成本任务你的收获是_______________________________________________________________________________________________________________________________________
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