情景导入
2008年9月3日，汇源宣布可口可乐报价179亿港元，以现金方式收购该公司。此后，该收购案开始了在中国商务部漫长的审批之旅。2009年3月18日，商务部正式宣布根据反垄断法，禁止可口可乐收购汇源。可口可乐为什么想收购汇源？
基础知识
组织变革是一个连续的过程，而且必须是一种有计划的过程。它体现出组织变革必须有明确的目的性，有变革的政策，以及对变革结果的追踪检查。无目的的变革对组织来讲，是一种灾难。“顺其自然”的演变也必然使组织远远地落在竞争对手的后面。
一、组织变革的理论
（一）库特·卢因的观点
库特·卢因（Kurt Lewin）把组织变革过程归纳为现状的解冻（Unfreezing）——转变到新的情况（Changing）——重新冻结新的现状（Refreezing）的连续过程。
1.现状的解冻
目的是明确变革的必要性，并让个人、群体乃至整个组织都能清楚地认识到这一点，进而产生必须变革的共识。这一过程强调快速与共识。
为了让大家能够真正理解变革的必要性，管理人员要与职工一道收集现状不能令人满意的证据；与其他组织进行横向比较，发现自身的差距；聘请外部专家帮助论证变革的必要性；指出必须进行变革的形势和压力。
2.转变到新的情况
即实施变革的过程。这一过程往往由一个变革领导小组推动。这个小组最好由组织内部成员及外部聘请的咨询人员共同组成，由他们向职工解释变革的理由、日程安排、对组织和个人可能产生的影响等，鼓励职工参与变革计划的拟定和执行，就变革等问题向职工提供咨询，随时出面解决变革过程中出现的新问题。
3.冻结新的现状
要把变革后出现的新的现状稳固下来。为此，应系统地收集变革获得成功的客观证据，并把这些信息经常提供给变革的参与者，进而提高他们进行变革的信心。
库特·卢因认为组织变革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动态平衡过程。换句话说，组织变革是变革推动力量和变革阻力较量的结果，推动力量强于阻力，则会促使组织变革；阻力强于推动力量，则会维持现状甚至倒退。
（二）弗里蒙特·E·卡斯特等人的观点
弗里蒙特·E·卡斯特（Fremont E.Kast）是美国华盛顿大学的教授，也是管理理论中系统管理学派的主要代表人物。他与詹姆斯·E·罗森茨韦克（James E.Rosenzweig）合著的《组织与管理－－系统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤，
（1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。
（2）总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。
（3）拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。
（4）确定解决问题的方法。
（5）试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。
（6）检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
二、变革阻力
组织变革与自然演变不同，与“改善”活动也不同。改善是顺应现有组织架构，配合现状，日积月累地促使现有的运作更为完善流畅。而变革则是突破现状，使组织活力再现，甚至因此获得再造重生。组织变革也常常要改变组织成员的习惯和想法，并对其产生重大的利害关系冲击。任何的组织变革行为都有成本，有时，变革成本是巨大的。
在阻碍变革的种种力量中，来自组织内部成员的阻力最为复杂。在推动变革时，包括管理层在内的各个阶层，都可能出现抗拒甚至反对变革的人。随着变革的深入，不同时期会出现不同的内部阻力。管理者应分析来自内部成员的不同的阻力，制定相应的克服措施。
（一）觉醒阶段
组织变革首先会遇到的阻力是由于人的惰性产生的。惰性是一个很普遍的现象，人们喜欢维持现状，喜欢过去的方式，几乎没有人喜欢改变。变革的开始往往使美好的过去变得看起来更加美好，进而会对变革产生巨大的抗拒力量。领导者在下定决心进行变革时，必须对巨大的抗拒做好准备。
领导者必须有意识地创造出使人们觉醒的意识。组织的觉醒是从领导变革者直接以改变现状的方式震撼组织成员开始的，此时领导变革者专制的做法非常有用。面对现状的改变，组织成员会开始担心、思索：“那我该怎么办？”由此可见，开始组织变革的关键是营造危机感，建立强有力的指挥组织。
建立足够的紧迫感，以便克服惰性。要让员工认识到，现状若不改变将是一件非常危险的事情。领导者和管理当局应推动组织内部的公开沟通，与员工坦诚分析一些容易使人们产生危机感的事件，如强大竞争者加入，市场占有率下降，新技术的出现，获利率不见提高，或其他与竞争地位下跌的有关现象等。由于人们一向讨厌报忧的人，因此还可以找来一些局外人，如管理顾问、顾客等，让他们帮助分析论证，这样更容易让员工感到危机逼近。
建立强有力的指挥组织。除了传达组织急迫需要变革的信息外，领导者还要把一些人聚集起来成立强有力的变革小组，小组里的成员从职位、名声、关系及所拥有的信息与专业能力上都应是一流的，他们不仅要有非改革不可的信念，而且愿意全力投入改革行动，以追求卓越绩效。
（二）展望阶段
变革开始一段时间后，可能会遇到比较复杂的阻力。一方面阻力可能因组织成员既得利益受损而引起，处在直线命令链上的管理者是这类阻力的最大源泉，因为他们都是原有组织的既得利益者。80年代以来，组织变革通常意味着组织规模的大幅度缩减、大量裁员和人事变动，员工个人要进行艰苦的心理调适，各级管理人员或是担心变革后自己职位受到威胁，或是担心在变革中做不出成绩，也会产生抗拒心理，甚至采取抵触行动。
另一方面，由于在觉醒阶段破坏多建设少，因此会让组织成员感到困惑和失望，产生失落感，以致心恢意冷。此时，勾勒组织的未来蓝图便成为展望阶段的使命。领导者的责任是建立理想，提供方向，并与组织成员进行有效的沟通。这一阶段需要特别指出的有两点：
描绘美丽远景。指挥组织要为将来描绘出一幅美丽远景，远景蓝图不仅要明确、易于沟通，对顾客、股东及员工也应具有吸引力。远景的层次高于五年计划，它帮助员工看清今后努力的大方向。远景通常始于某个梦想，不过，当指挥组织开始运作三、五个月或一年以后，此一远景即逐渐具体化。也就是说，远景将溶入更多经过严谨分析思考的因素，而大量减少梦想的成分。
充分沟通，取得信任。应利用所有可能的沟通渠道，例如内部刊物、例会、谈话、演讲等等，来传递远景及其战略信息，与所有人持续且密集地进行沟通，鼓励风险共担，以便赢得他们的认同与支持。除非员工相信改革有可能成功，否则就算他们不满意现状，也不会主动配合，更别说要他们做自我牺牲了。如果改革涉及裁员，这一工作将更富挑战性。为此，在沟通时应强调新的成长机会及公平对待可能被裁掉的员工。(www.xing528.com)
（三）重建阶段
变革需要时间。如果未设定短期目标，也未在达到目标时庆祝一番，参与者就可能失去改革动力。换言之，如果在一、两年内未见到具体改革成果，大多数参与者会感到不耐烦，整个改革方案也将无以为继。更有甚者，如果短期内没有成果，许多人不仅将放弃改革努力，还有可能加入反对变革的队伍中。
但也不能过早宣布变革成功。过早宣布成功是打击变革动力，阻碍变革的罪魁祸首。既然已经成功了，不甘蜇服的传统势力必然会重新抬头。具有讽刺意味的是，太早庆祝胜利通常是改革推动者与当初抗拒改革者两股势力妥协的结果。看到显著改革绩效，推动者通常会兴奋过度，抗拒者发现机会来了，开始赞扬推动者的改革成果，同时力劝推动者见好就收。推动者于是与抗拒者一同庆祝丰收，改革势力逐渐撤守，传统势力重新抬头。
▶资料链接
三星的组织变革
三星公司的概况如下：
三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。
以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。1980年代，三星以发展动态随机存取内存（DRAM）为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存（SRAM）、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。
在数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶（TFT-LCD）显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
三星的技术变革情况如下：
科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起（阶段0）。可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。
三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”
作为一家迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈的竞争中尽快缩短与同行先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，这正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。
三星技术变革的成果如下：
半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术（落后4年）到64Mb动态内存技术（与美、日同步）以至256Mb动态内存技术（世界领先），前后只用了6年的时间。
液晶显示器是三星第二个创造先进的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在加入自己行业的低压差分信号（LVDS）及低振幅差动讯号传输（RSDS）互联技术后，元器件数量减少了一半，大大降低了成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。
三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至2003年的1.74亿，间接地使得三星手机的市场占有率急升至全球第三。
▶思考：
1.简述库特·卢因的理论观点。
2.弗里蒙特·E·卡斯特的理论观点。
案例分析
小米公司的经营模式
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一。
小米创始人兼CEO雷军1月4日晒出小米2014年成绩单：售出6112万台手机，增长227%;含税收入743亿元，增长135%。6112万的手机销量也超过雷军此前预期的6000万台。雷军称，小米已成功登顶中国市场，市场份额升至第一。
据《香港商报》1月5日报道，雷军称，2014年成为小米发展历史上的一个重要里程碑，“我们从行业的追赶者，变成被全行业追赶的对象。”他表示，国内同行对于小米模式的研究、学习、模仿已经达到“像素级”。此前小米刚刚完成了11亿美元的融资，估值达450亿美元。
对于已经来到了2015年，雷军表示，国内智能手机行业整体增长放缓，同业角逐更是到了比拼持久力和整体生态系统能力的大淘汰阶段，“所以从2015年开始，我们以归零的心态，继续怀着血战到底的决心，重新出发。”
雷军不久前宣布，小米于2014年12月下旬完成最新一轮融资，估值450亿美元，总融资额11亿美元。除了小米现有股东俄罗斯投资基金DST Global和新加坡主权财富基金GIC，这轮融资的参与者还包括马云发起的私募股权基金云峰资本，以及方风雷领导的厚朴投资。完成第五轮融资后，估值高达450亿美元的小米科技将成为中国第四大互联网公司。排在前三位的分别是阿里集团、腾讯和百度。
小米、华为以及魅族等手机企业2014年都取得了不俗的成绩，但格力、美的等传统家电行业由于库存原因，2014年过得并不好，为什么？请大家思考。
▶思考：
1.小米成功的原因是什么？
2.小米适应了什么环境？
心得与体会
学完本任务内容你的收获是___________________________________________________________________________________________________________________________
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
