如何设计组织结构以适应任务和目标变化

情景导入

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000 多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50 人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

企业现有的模式无法适应企业发展的需求情况下，必定引来新一轮的组织架构变革。在组织架构变革的过程中，凡是没有合理的组织设计方案和实施方案，没有充分考虑到变革中所产生的困难和阻力，没有按照组织架构设计应有的程序去进行，而仅凭着企业领导人的“心血来潮”和“振臂高呼”，用“运动”的方式进行实施，并要求“限期完成”的，其结果将肯定是失败。那么如何设计组织结构才是正确的呢？

基础知识

一、组织结构设计的基本原则

在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8 条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，归纳如下：

（一）任务与目标原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

（二）专业分工和协作原则

现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：

1.实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。

2.设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

3.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语。

（三）有效管理幅度原则

由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。

（四）集权与分权相结合的原则

企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。

（五）稳定性和适应性相结合的原则

稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

二、组织结构设计的主要内容

（一）职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

（二）框架设计

框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门设计。

（三）协调设计

协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。

（四）规范设计

规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。

（五）人员设计

人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。

（六）激励设计

激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

三、组织结构设计的流程

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。

（一）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

1.企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

2.企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

3.企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。

4.信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。

总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。

（二）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

（三）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

（四）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

（五）根据环境的变化不断调整组织结构。

▶资料链接

组织结构要“以市场和客户”为导向

战略决定结构，一旦企业明确了发展战略，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构来做支撑。结构传承战略，组织结构的合理完善与否，在很大程度上决定了组织目标及战略能否顺利实现。因此，组织结构的设计就显得尤为重要。那么，什么样的组织结构才能成为战略的有效载体?是否选择不同导向的组织结构会给企业的发展带来不同的结果?

组织结构变革实际上就是根据企业战略的变化，对组织结构进行有效的导向选择，从而与战略相匹配，促进企业的成长与发展。一般而言，组织结构包括职能制、事业部制或子公司制三种类型，其类型的具体选择和集团下属产业的业务种类有着直接的关系。很多集团企业组织结构的选择是以面向下属企业的管理和控制为导向的业务经营模式，较为典型的企业就是中国联通（600050,股吧）变革前的组织结构，如图1 所示。(www.xing528.com)

图1　中国联通变革前的组织结构

中国联通变革前的以面向下属企业的管理与控制为导向的组织结构，更突出了集团总部与下属企业之间的管理功能与业务关系，它更为关注的是集团总部对下属分子公司的业务控制与运营管理，在一定程度上还是更关注内部管理与掌控。

然而，以下属企业为导向的组织结构很容易造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足，并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成资源利用效率的低下。在这一现实的冲击下，很多企业进行了战略调整，从以往的业务经营转变为客户经营，从经营物上升到经营人，从关注内部业务转向开拓外部客户群，这样的战略调整推动了组织结构变革，即由面向下属企业管理和控制的组织结构成长为面向市场和客户的组织结构。

以市场和客户为导向的组织结构并非排斥对下属企业的管理与控制，相反，它是将对下属企业的管理控制作为内控和外拓的手段和过程，在明晰总部和下属各自的功能关系定位后，既确保各业务自身的成长及发展，又能利用有限的资源快速满足客户需求。

中国联通将组织变革的核心命题确定为建立“以市场和客户”为导向的组织结构，适时进行大的客户分群组织体系变革，突出了分客户群经营在企业经营体系中的核心地位。这场变革经历了两个阶段：第一阶段是组织结构过渡性调整阶段，即由“区域型”为导向的组织体系，逐步向“区域型+市场型”为导向的组织体系过渡，将原有总部职能部门剥离，形成“职能部门”、“产品业务单元”与“共享服务单元”三大板块，实现专为各地区分公司服务的机构;第二阶段是全面实现以“市场”为导向的组织结构阶段，即形成“矩阵式”的客户—区域公司—共享服务单元的管理模式，如图2 所示。

图2　中国联通变革后的组织结构

从面向下属企业管控为导向的组织结构成长为面向市场和客户为导向的组织结构，与其说是市场竞争的结果，倒不如说是企业提升、自我发展的选择，是企业经营方向调整的表现。尽管单纯的组织结构调整并不能解决客户导向经营中的所有问题，但这毕竟是变革发展的第一步，进一步改革分客户群部门的职责界面细化、流程梳理、人才队伍建设、渠道配备、产品填充、考核激励和企业文化培养等配套措施，将会使以市场和客户为导向的组织结构发挥更大的支撑作用。

中国联通变革前的组织结构是一种地区型架构，是面向各分子公司的管理和控制而设置的;变革后的组织结构是一种业务型架构，是面向市场和客户，按照业务的类型进行设置的，对市场的需求反应更快，实现了业务的迅速发展，提升了企业的核心竞争力。从以中国联通为例的组织结构变革过程中，我们能够看到组织结构导向选择对企业运营及赢利的积极影响。

▶思考：

1.组织结构设计有哪些原则？

2.组织结构设计有哪些内容？

3.组织结构设计有哪些程序？

案例分析

日产汽车如何起死回生

据了解，日产公司是第一个在日本生产轿车的厂家。可惜10年来，该公司一直处于严重亏损状态。1999年3月日产被法国雷诺控股36.8%，由于两家合并年产量达到了480万辆，从而更改了世界汽车业原来的座次，从两家原来都在10名之外，一下子跃升为世界第四大汽车集团。1999年6月，雷诺派出了自己的首席副总裁CARLOS GHOSN（卡洛斯·戈森）远渡东瀛，担任日产汽车株式会社董事、最高执行官。这位法国人上任的第一件大事就是在该年度的10月18日公布了削减2.1万名员工的震惊世界汽车业的“日产重建计划”。该计划执行期三年，核心内容还包括“削减成本、强化研究开发、强化与雷诺的合作”等。接下来推行经营计划“日产180”又使日产公司实现了向高收益企业的转变。2003年度日产的营业利润率高达11%，不仅超过了当时提出的8%的目标，而且把作为竞争对手的丰田（利润率为9%）和本田（7%）都甩到了后面。日本日产汽车公司最近发表的新经营计划“日产增值计划”（2005年度～2007年度）提出的大目标——要坐上“世界第三把交椅”。

日产2003年全球产量较上年增长9.8%，至2,957,757台。海外产量增长14.2%，达到1,486,162台，创历史最高记录。

日产汽车公司4月26日宣布其在2005年3月31日结束的财政年度里取得了创纪录佳绩，日产合并净收入达到了8.576万亿日元（合797亿美元或638亿欧元），同比增长15.4%。净收益达5123亿日元（合47.6亿美元或38.1亿欧元），比上年增长1.7%。运营利润率达到10.0%。

一、日产汽车亏损的主要原因

日本企业的衰败是因为长期固守一种发展体制。80年代后，环境转向以混合创新、知识生产率为中心，“日本企业的体制并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘；90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。

1.在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作

2.缺乏清晰的利润导向

3.没有对客户需求给予足够的关注

4.过分热衷于追赶竞争对手

5.缺少紧迫感，缺乏共同愿景或共同的长期计划。

二、日产汽车在组织结构方面的弊端

1.公司的不同部门之间缺乏相互合作

2.论资排辈制度

3.缺乏有效的激励机制

4.根深蒂固的公司文化问题

5.管理人员有职无责

三、雷诺副总裁卡洛斯·戈森的“日产复兴计划”

1.新组织结构保证重组战略成功实施

a）日产的企业组织机构要从全球化出发，统筹协调

b）新日产要做到区域化、职能化、效率化，要革除垂直僵化的弊病

c）新产品的研制、开发、计划、生产、部品采购、销售、市场、人事管理都搞成一元化

d）建立九个跨职能团队

2.削减成本：要求所有的生产计划都要明确列出成本削减计划，三年内削减成本20%

3.改革人事制度：实行彻底的能力主义，废除论资排辈制度

4.裁减过剩人员：改革日产的目标是自2000年始，3年内裁减过剩人员21000 人（包括海外企业），两年内在日本国内裁减8800人

5.尊重文化差异：建立长期的合作关系

思考：

1.日产原来的组织结构有哪些弊端？

2.雷诺副总裁卡洛斯·戈森在组织结构上从哪些方面进行改革？

3.你认为组织结构调整还需要考虑哪些因素？

心得与体会

学完本任务内容你的收获是___________________________________________________________________________________________________________________________