刘邦的胜利：团队力量的胜利

情景导入

情景一：在非洲的草原上

如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；

如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；

如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！

写实二：非典时期，大量的科学家团队通力合作才在短时间内研制出疫苗。

中国的登月计划实施长达20年将近50万人参加，涉及到2万余所公司，几十所大学，没有合作谈何容易？

据估计，21世纪的重大创造性活动都将依赖于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体合作。

在上述情景写实中，我们体验到的是团队的力量。蚂蚁可以称上是最具协作精神和奉献精神的种群。虽然他们个子小，力量单薄，微不足道，但它们却具备超强的团队精神，能发挥无比惊人的力量，做出令人惊叹不已的事情。两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。今天的网络竞争时代，企业间的竞争更是团队和团队的拼争。

基础知识

一、团队的涵义

（一）团队是什么

管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体。现代管理如今越来越注重团队这一概念，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性，80年代和90年代，经营管理方面的流行术语是组织文化（Organizational culture），团队工作（teamworking）则成了管理界推崇的理念，有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失，代之而行的是以团队为基础的工作模式。

（二）团队的构成要素

团队有几个重要的构成要素，总结为5 P。分别是目标（Purpose）、人（People）、团队的定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。

1.目标（Purpose）：团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。2.人（People）：人是构成团队最核心的力量。2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。3.团队的定位（Place）：团队的定位包含两层意思：团队的定位和个体的定位。团队的定位指团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属等等。个体的定位，值得是作为成员在团队中扮演什么角色。4.权限（Power）：团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权，比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。二是组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。5.计划（Plan）：计划的两层面含义：一是目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。二是提前按计划进行可以保证团队实现目标的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

▶资料链接

团队的目标——来自百度文库

小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

二、团队与群体的区别

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，大致区别如下：

1.在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

2.目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

3.协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

4.责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

5.技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

6.结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

举个例子 ：NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。

从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段： 第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。

三、团队的类型

根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型：

（一）问题解决型团队

问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。问题解决型团队最经常讨论的是质量和成本问题。例如质量圈（QC）。

▶资料链接

质量圈

（3～9 人）定期开会讨论与质量有关的工作问题，研讨检验解决问题的方法。团队成员需要经过专业知识和技能的培训，试验和测试需要预算。团队领导人要有丰富的经验，是工作的促进者，而不是统治者。质量圈需要特殊的技术，包括：流程图、鱼刺图、头脑风暴法、因果分析、帕雷托分析等。质量圈的理念在1980年代美国很流行。

（二）自我管理型团队

这种团队一般由日常一起工作、生产一种完整产品或提供一种完整服务的员工组成，特点是承担一系列以前自己上司所承担的管理任务；制定工作计划日程；实行工作轮换；采购原材料；确定团队领导者；设置主要团队目标；编制预算；雇佣新成员；评估成员工作绩效。自我管理型团队不仅注意问题的解决，而且执行问题的方案，对工作结果承担全部责任，这种方式既提供生产率，也可削弱管理层次，成员在参与决策方面积极性较高，但是与传统的组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率比较高。所以首先企业要看目前成熟度如何，员工的责任感如何，然后才确定自我管理型团队发展的趋势和反响。(www.xing528.com)

▶资料链接

巴西SEMCO公司老板塞姆勒1993年在幽默著作《反动派》描述如何由控制严格的公司变成以自理团队为主的公司。在塞姆柯的自理式团队中，没有传统的金字塔式管理结构，没有经理人或团队领导，只有协调员。准许部分员工与团队自定薪水。

（三）多功能型团队

这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，为了解决某一个问题而组建。这样的团队多为临时组建的，因为企业忽然遇到了一个难以解决的问题而临时抽调合适的人员组成的团队，类似于公安局的专案组或者医院的专家会诊什么的，在企业里就是什么工作小组，某某办公室之类的，这样的团队是短时期的或者说是临时的，为了攻克难题技术，在问题解决后就会各回各的岗位，团队就会自然解散。这样的团队形成的时间短，队员可能都不太熟悉，初期配合起来可能不是很默契，但各个队员目标一致做事有针对性，工作效率相对较高。多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织内不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。例如麦当劳有一个危机管理队伍。

▶资料链接

麦当劳危机管理团队

由麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的资深人员组成，他们平时模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。麦当劳危机管理团队就是多功能型团队。

（四）虚拟型团队

现代信息通讯技术的飞速发展，突破了合作的时空限制，因此一种新型团队——虚拟团队，在这样的大背景下应运而生。

虚拟团队是人员分散于远距离的不同地点，但通过远距离通讯技术一起工作的团队。虚拟团队的人员分散在相隔很远的地点，可以是在不同城市，甚至可以跨国、跨洲。人员可以跨不同的组织。工作时间可以交错。联系依靠现代通讯技术。他们共同完成共同的目标和任务。这个团队队员通过互联网交流或是开电话会议来商议解决问题，这样的团队队员很分散，但一般这样的队员能力都较强，队员各管一方比较稳定，大家相互之间比较熟悉，大多相互了解，志趣相投，工作起来默契度较高。虚拟团队与传统的团队形式相比较，具有明显优势：人才优势、信息优势、竞争优势、效率优势、成本优势。

这几种团队形式都不是绝对的，它们可以是一种或者几种。而且它们还受到时间长短的限制。有些是临时性的，有些是长久性的。

▶资料链接

全球虚拟团队

柯达公司：单一用途照相机设计小组，先是在纽约的罗彻斯特，后来通过电脑与德国的两名工程师连接。创立时空独立的虚拟团队，对欧洲市场的机遇快速反应。天腾电脑：从伦敦、东京和美国的城市招募信息系统开发者组成虚拟团队，伦敦程序编码，美国测试，东京矫正错误，一项任务一天24 小时都有人参与。

四、团队建设

（一）团队建设阶段

一般而言，团队建设阶段需要经历以下几个阶段。

1.形成阶段。这个阶段是指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。在这个阶段，团队成员第一次被告知，他们的团队成立了。而且，团队成员也都大致了解团队成立的原因，使命和任务。在团队组建的初期，企业内部的职能部门与团队的关系是非常重要的。

2.锤炼阶段。在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，经理人的矛盾还有团队规则与企业规则之间的矛盾。而这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听，理解和调整。

3.规范阶段。这个阶段经过锤炼期后，团队逐渐平静下来，走向了规范。那么这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。要让成员们意识到，团队的决策过程是大家共同参与的，应当充分尊重各自的差异，重视互相之间的依赖关系。合作成为了团队合作的基本规范，而这时团队应该不断充实自我，努力让自己的团队成为学习型团队。

4.运作阶段。团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。成员们相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，对别人提出意见和建议，也对别人提出意见和建议给出积极评价和迅速反馈。

要认识到团队的每一个阶段都是有机联系的。不能把每个阶段分裂开来看。要建造一个高效的团队，作为一个管理者，在每个阶段都不能掉以轻心。只有在整个过程中抓好每一个环节的工作，才有可能建立起一个好的团队。

▶资料链接

珠江三角洲的顶端是广州，两腰是东莞、南海、顺德、中山和深圳，以及珠海，底部是中国澳门和中国香港，中间流过一条珠江。中国的珠江三角洲号称世界10 大三角洲之一，珠江三角洲地区包括广州、深圳 、佛山、东莞、中山、珠海、惠州、江门、肇庆共9个城市。“大珠三角”指广东省、香港特别行政区，澳门特别行政区三地构成的区域，面积约18万平方公里。这么大的一个珠江三角洲，如果好好整合一下，将会开启中国南方的门户。香港特区首长董建华先生呼吁香港要和广东共创奇迹，希望能尽快地加快通关速度。这件事情，如果发生在德国，或是在日本，一个工商局的局长和一个海关的关长或副关长坐下来就可以解决了。但中国要出动特首，要出动市委、省委书记，况且一两次会议还解决不了，还需要多次商议才能解决，这就是合作性不强的一个典型例子。也许香港比较像一个团队，整个香港在努力想要和内地共同开启这个南方的门户，打开珠江三角洲的经济市场，但内地由于体制、机制的原因，不能很好地合作。如果内地每个省市、每个地方合作性很强，内地的快速发展比现在的情况应该还要乐观。

（二）团队建设建议

在建设团队的过程中，管理者必须要明确知道：

第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。

第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点。

第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。

第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独当一面的综合性人才，是企业一项重要使命。

第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富。

第六：学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义。

▶资料链接

如何培养团队的自豪感

研究表明，能够从自己所属的群体中获得一种积极的自豪感，对促进人的社会角色发展和完善十分重要的。如果我们对属于自己的群体感觉不好，我们就将极力使自己与群体其他成员打开距离，或者干脆离开这一群体。知道自己在团队中工作得很出色，并将会继续出色地工作下去的时候，最有可能获得对团队的自豪感和身份感。如何做到这些呢？一是确保团队成员对自己团队的成功和业绩得到评估和肯定；二是确保组织中其他人也认识到该团队所取得的成绩；三是人们能够从培训中获得自豪感，因为培训既是对个人能力和价值的认识，也是取得组织信任的一种体现；四是发放记录整个团队良好业绩的官方文件，或者记录团队为公司的成功所作贡献的报告；五是使团队成员认识到自己的努力对整个组织的意义。

资料来源：尼克.海伊斯。协作制胜——成功团队管理.东北财经大学出版社，1998.