情景写实
近期创新公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。产品研发部对营销部大为不满，认为他们没有为新产品提供详细的计划书，他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见。生产部，认为销售部的人员只关心他们的销售额，不惜以牺牲公司利益的方法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另外，市场营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品研发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上跟生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理。
创新公司面临什么危机？产生这场内讧的原因是什么？怎样才能帮助创新公司走出这场危机？
分析：创新公司面临“横向沟通”不畅的危机，各部门之间公开表露敌意。部门之间的工作协调出了问题，但面对问题责任时相互推诿，裹足不前。如不妥善处理，公司将陷入困境。面临冲突，该如何更好地引导和管理群体沟通，便是每个企业管理者的必修课。
基础知识
一、群体冲突的含义
（一）群体冲突的含义
群体冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互对对方活动的干涉。冲突常见有员工之间的冲突、群体之间的冲突、个人与群体之间的冲突。冲突是不可避免的，大多数组织目前提供的产品和服务都很复杂，因而无论是产品的生产还是服务的提供都要求很多群体紧密合作。而当众多的群体共同致力于多项任务时，不发生冲突实际上是不可能的。另外，公司的财务状况以及整个国家的经济形势一年中可能会多次发生变化，这些变化常常造成大家互相竞争预算和资源，而由此引起的冲突并不易预见或并不总能避开。
（二）群体冲突产生的原因
群体冲突一般不会因为非理性或微不足道的小事而发生。相反，而是由于组织协调不同群体的工作和在这些群体间分配奖赏的方法造成的。
1.工作协调。群体冲突最常见的原因可能是出自几个不同部门之间的工作协调问题。组织要制造产品或提供服务，就需要协调若干部门的活动，而摩擦常常发生在这一过程中。
（1）序列工作相互依赖。这是指一个工作群体为了完成其任务必须依赖组织的其他单位的程度。序列工作相互依赖的情况是：一个群体的产品（产出）是另一群体的原材料（投入）。
（2）相互工作的依赖。这是指每个群体的一些产出都成为另外群体的投入。
（3）工作模糊。如果组织不明确规定哪个群体应对某项活动负责，那么群体冲突也可能发生。这种对工作职责缺乏明确规定的情况称为工作模糊。
（4）工作方向的差异。组织中的员工进行工作和与别人交往的方式随职能不同而各有差异。首先，各职能群体在对时间的看法上不一样。其次，不同职能部门的目标差异很大。还有，不同职能部门人员的人际关系是有差异的。上述案例创新公司的情况就是这样而导致的。
2.组织的奖赏制度。组织监控群体绩效和分配资源（如资金、人力和设备）的方式是产生群体冲突的第二个主要来源。在群体间为稀少的资源展开竞争时，他们就会发生冲突。
（1）资源的相互依赖。群体间在完成它们的工作任务时是相对独立的，但相互竞争资源、生产同样产品的两家独立的制造工厂可能会从公司总部为额外的预算分配或额外的人力资源展开竞争。
（2）矛盾的奖赏制度。有时，组织的奖赏制度的设计造成这样一种情形：一个群体只能通过牺牲其他群体的利益来实现自己的目标。
（3）竞争作为一种激励手段。管理者有时利用群体间的竞争作为激励工人的一种手段。这种策略的基本原理是：人在有压力时将会生产出更多的产品，因而群体间的竞争对组织来说是有益的。不幸的是，这个理论虽然看上去似乎很诱人，但实际上群体间的竞争常常导致群体间冲突的增加，而生产率却没有得到提高。
二、群体冲突的类型
冲突可分为破坏性冲突和建设性冲突。从一个方面看，冲突将妨碍现有组织与人员的运转，冲突的潜在消极后果相当严重，但是群体冲突并不总是有害无益的，冲突也带来一些好处。如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的话，那么冲突实际上能使组织更有效地运行。冲突可能会成为组织变革的催化剂，它会促使组织重新评价公司目标或对优先顺序重新作出排列，迫使管理者发现那些过去一直被忽视的重要问题，并对这些问题作出高质量的决策。群体冲突往往会给组织带来冲击，使组织不满足于现状，从而走向革新。
作为管理者，他们应该受到承认和奖赏的是诊断和管理冲突的技巧，而不是看他所管辖的单位“平静”还是“不平静”。按照传统的冲突观，管理者会不惜一切代价去压制冲突，但有时压制所有冲突会导致更消极的后果。因为，如果对所有冲突都进行压制，人们就开始暗地里互相拆台而不是互相直接对抗。群体把精力花在企图消弱对手而不是努力去解决与对手间的问题上。作为解决冲突的一种策略，对抗有时比压制更为有效。
因此，现代的冲突观认为管理者的工作应该允许适当的冲突存在，而设法以那种能加强组织有效性且不产生更深敌意或破坏性行为的方式去解决、消除冲突。
三、冲突的管理策略
（一）冲突管理的5种基本策略
冲突管理或冲突处理的策略模式已有多种，应用最广的通用策略模式是美国行为科学家托马斯（K．Thomas）用二维空间描述的冲突模式，见图3-2 所示。
图3-2 托马斯冲突管理模式
托马斯模式中的横坐标维度“关心他人”表示冲突主体在追求自身利益过程中与对方的合作程度，也就是其试图使他人的关心点得到满足的程度；纵坐标维度“关心自己”表示冲突主体在追求自己利益过程中的武断程度，也就是其试图使自己的关心点得到满足或坚持己见的程度。托马斯以冲突主体的潜在行为意向为基础，通过这样的纵、横坐标轴，定义了如图所示的冲突行为的二维空间，并组合形成了通用的5种冲突管理基本策略。
冲突管理的5种基本策略及其表现形式如下:
1.竞争策略（强制策略）
竞争策略又被称为强制策略，是一种“我赢你输”，武断而不合作的冲突管理策略。奉行这种策略者，往往只图满足自身目标和利益却无视他方的目标和利益，常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃或失败来解决冲突问题。这种策略难以使对方心悦诚服，但在冲突主体实力悬殊或应付危机时较为有效。
竞争策略的常见表现情形有：①产生“赢一输”局势；②敌对争斗；③迫使对方认输；④运用权力等优势以达到自身目的。
竞争策略经常发生或常被使用于以下场合：①冲突各方中有一方具有压倒性力量；②冲突发展在未来没有很大的利害关系；③冲突中获胜的成本很高，赢的“赌注”很大；④冲突一方独断专行，另一方则消极而为；⑤冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分；⑥冲突一方或多方坚持不合作立场。竞争策略也包含了诉讼与仲裁方式。
任何主体在决定是否采用竞争战略时，应当认真权衡实行此策略之成本与利益，慎重回答这样几个问题：①自身有无足够实力保证一定能赢?输的概率有多大?输的结果是什么?②此策略是否导致最希望的结局?③此策略导致的结局是否能以更缓和的策略、更节省的时间或更低的成本取得?④该领域的竞争是否会导致其他领域的竞争?对自身损害可能有多大?
2.回避策略
回避策略是指既不合作又不武断，既不满足自身利益又不满足对方利益的冲突管理策略。奉行这一策略者无视双方之间的差异和矛盾对立，或者保持中立姿态，试图将自己置身事外，任凭冲突事态自然发展，回避冲突的紧张和挫折局面，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式处理冲突问题。回避策略可以避免冲突问题扩大化。当冲突主体相互依赖性很低时，还可避免冲突或减少冲突的消极结果；但当冲突双方相互依赖性很强时，回避则会影响工作，降低绩效，并可能会忽略某些重要的看法、意见和机会，招致对手的受挫、非议和影响冲突的解决，故拟长期使用回避策略时，务必三思而后行。
回避策略的常见表现情形有：①忽略冲突并希望冲突消失；②以缓慢的程序节奏来平抑冲突；③思考问题，该问题不作为主要考虑对象或将此问题束之高阁； ④以保密手段或言行控制来避免正面冲突；⑤以官僚制度的政策规则作为解决冲突的方式方法。
回避策略会导致冲突各方进入僵局或僵局结果，所以也有人称之为回避僵局方法。回避策略常被使用或经常发生在以下场合：①冲突主体中没有一方有足够力量去解决问题；②与冲突主体自身利益不相干或输赢价值很低；③冲突一方或多方不关心、不合作；④彼此缺少信任、沟通不良、过度情绪化等，不适合解决冲突。
个人、群体或组织在决定是否采用回避策略时，首先，应当检讨避免冲突的理由何在：是因为不相信能够达成解决冲突的协议?还是缺乏相互依赖的利益，缺少对问题的关心?或者是因为缺乏冲突处理的知识，惧怕对立对抗等。其次，应当判断实行回避策略对冲突问题解决的建设性（生产性）影响和破坏性影响后果。再次，应根据不同情况和目标需要实施不同层次回避策略：①“不予注意”式回避——有意回避或忽视冲突存在，“冷却”冲突或寄希望于到一定时候冲突自行消失。②“中立”式回避——第一层次的回避，指的是对冲突保持“中立”立场，限制相互作用，减少摩擦，或不表示看法与言行的做法。③分开或“隔离”型回避——第二层次的回避，指的是冲突双方虽存在利益冲突，但工作任务已明确划分，双方相互关系有限；为了防止公开冲突或冲突的发展破坏，一方采取与冲突对方“隔离”或冻结互动关系，独自向其他方面追寻利益的做法。④“撤退”式回避——第三层次的回避，指的是当己方实力远逊于对方，冲突失败的概率很高时；为了避免招致新的失败，确保继续生存而采取的主动“撤退”、避让的做法。
3.合作策略
合作策略指的是在高度合作精神和武断的情况下，尽可能地满足冲突主体各方利益的冲突管理策略模式。奉行这种策略者必须既考虑自己关心点满足的程度，又考虑使他人关心点得到满足的程度；尽可能地扩大合作利益，追求冲突解决的“双赢”局面。合作策略的基本观点（或基本前提）是：①冲突是双方不可避免的共同问题；②冲突双方相信彼此平等，应有平等待遇；③双方充分沟通，信任对方，了解冲突情景；④每一方都积极理解对方的需求和观点，寻找“双赢”方案。
合作策略的常见表现情形有：①解决问题的姿态；②正视差异并进行思想与信息的交流；③寻求整合性解决方式；④寻找“双赢”的局面；⑤把冲突问题看做是一种挑战。
合作策略经常被使用或经常发生于以下场合：①冲突双方不参与权力斗争；②双方未来的正面关系很重要，未来结果的赌注很高；③双方都是独立的问题解决者；④冲突各方力量对等或利益互相依赖。(www.xing528.com)
合作策略旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。相比之下，妥协策略则局限于对固定资源，眼见的利益进行划分。实施合作解决问题的策略一般应经由：①检查解决问题的程序与愿望；②研讨需求和利害关系；③定义问题；④拟定与评估备选方案；⑤选择各方能够接受的方案；⑥确定执行方法及监控程序等6个步骤。
4.迁就策略（克制策略）
迁就策略又被称为克制策略或迎和策略，指的是一种高度合作且武断程度较低（不坚持己见），当事者主要考虑对方的利益、要求，或屈从对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿的冲突管理策略。通常的迁就策略奉行者要么旨在从长远角度出发换取对方的合作，要么是不得不屈从于对手的势力和意愿。
迁就策略的常见表现情形有：①退让或让步；②屈服或顺从；③赞扬、恭维对方；④愿意改进关系，提供帮助。
迁就策略的核心是迎合——对别人或其他群体的利益让步，或将己方需求的利益让予他人（他方）。此策略常被使用的场合为：①各自利益极端相互依赖，必须牺牲某些利益去维持正面关系；②力量过于悬殊，希望以让步换取维持自身利益或在未来其他问题上的合作；③己方缺乏使用其他策略处理冲突的能力；④己方对冲突结果的期望值低或低度投资，采取消极的或犹豫不决的态度。这其中有着正面和负面两类理由。
5.妥协策略
妥协实质上是一种交易，也有人称之为谈判策略。妥协策略指的是一种合作性和武断性均处于中间状态，适度（居中）的满足自己的关心点和满足他人关心点，通过一系列的谈判、让步，避免陷人僵局，“讨价还价”的部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。妥协策略是一种被人们广泛使用的处理冲突方式，它反映了处理冲突问题的实利主义态度，有助于改善和保持冲突双方的协和关系。尤其在促成双方一致的愿望时十分有效。奉行此策略时，应在满足对方最小期望的同时作出让步，冲突双方应当相互信任并保持灵活应变的态度，着重要防止满足短期利益在前，牺牲长远利益在后的妥协方案或妥协策略的消极影响。
妥协策略的常见表现情形有：①谈判；②寻求交易；③寻找满意或可接受的解决方案。
妥协策略可能发生或经常使用于以下场合：①冲突双方无一方有能力包赢，从而决定按各方所见的有限资源和利益来分配（结果）；②双方未来的利益有一定的相互依赖性和相容性，有某些合作、磋商或交换的余地；③双方实力相当，任何一方都不能强迫或压服对方；④双方各自独立，互不信任，无法共同解决问题，但赢的赌注较多。
妥协中的讨价还价技巧有4个层级：一是不做实际承诺，但表明灵活的立场；二是做很少让步，但须等对方作出反应之后才会有实际进展；三是提供双方都能接受的具体交易条件；四是非正式地暗示对方的让步将有所报答。
（二）冲突管理策略的有效性
上述5种冲突管理策略若从冲突双方相互间的得失权衡来看，竞争为彼失己得，合作为各有所得，妥协为各有得失，回避为各无所得，迁就为彼得己失。所以不少人认为，合作策略的有效性最高。当然，何者更为有效，人们的观点并不一致，且受到每个人基本哲学的影响。事实上，影响冲突管理策略有效性的因素很多，每一种策略的有效性必须放到具体冲突的情形、环境、情节、矛盾、资源等实际状况中去考察，具体问题、具体处理、具体比较更能准确地说明问题。也有人提出，当运用某一策略处理特定冲突问题时，如果它能够使组织效益的贡献，社会需要和效益，组织成员的精神需要和伦理道德需要都得到满足，那么就可以说，此时的冲突管理策略是有效的。
5种冲突管理策略的有效情境和无效情境见表3-3 所示。
表3-3 冲突管理基本策略的有效性
▶资料链接
面对冲突，还有人提出有以下九种解决策略。形式一按兵不动：避免面对不同的意见、或是争取调整的时间；形式二安抚淡化：强调想法共同之处，而忽略 差异的部分；形式三铁令如山：运用权势，强迫别人听从命令；形式四：照章办事，以客观的规则为处理歧见的基础；形式五和平共处：在彼此协议下，维持各存己见的状态；形式六讨价还价：以协商、交易的方式消除彼此的冲突；形式七弃子投降：放弃自己的想法，完全接受对方的意见；形式八全力支持：在可容忍的范围内，给予对方最大的支持；形式九携手合作：将大家的意见整合在一起。
▶即时案例
所罗门断案时，看到两位妇女互相争执不下，她们都说旁边的孩子是自己的，其中有一个是孩子的真正母亲。这时所罗门说：“好，既然你们都说孩子是自己的，那拿刀子一劈两半，你们各人拿一半。”孩子真正的母亲就说：“不要这样，我宁愿放弃。”所罗门由此断定放弃的这位妇女是孩子的真正母亲。有的时候在原则性问题、大是大非面前就不能用折衷的方案，而要采取一种竞争性的策略，找出谁对谁错。
四、冲突解决的步骤
一般来说，解决冲突的步骤包括：
（一）澄清。冲突是什么？
（二）目标。共同目标是什么？
（三）可供选择的方案。可供选择的方案是什么？
（四）排除障碍。存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？
（五）选择。什么样的解决办法符合双方的需求？
（六）认同。解决办法是什么？
思考与练习
1.冲突和矛盾是客观存在的，那么如何有效实施冲突管理？
2.冲突的类型有什么？
3.群体冲突产生的原因有什么？
4.没有冲突的企业是管理水平先进的企业吗？为什么？
案例分析
1.机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！”
如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理公司的冲突？
2.小陈是某实验室的质量控制主管，有两名检验员先后找到他，就检验报告的递交程序提出不同的要求。检验员A建议把检验结果送给负责样品的生产部门领班，检验员B 则要求将检验报告直接交给操作人员，以便尽快纠正。A和B 都是出色的员工，而且非常喜欢竞争，他们在这个问题上已经针锋相对地交换过意见，双方都有道理，无论采取谁的建议都会比目前的把报告递交给行政管理人员的做法好。假如你是小程，你会选择下列的哪种做法？
①独立地研究一下形势，确定谁是正确的，告诉他们两人执行决定。
②等着瞧会发生什么事。
③让各人按自己的方式处理报告。
④要求他们制定出双方都能接受的解决方案，即让他们都做出一点让步。
⑤建议两人把各自的想法结合起来，以便双方都能达到自己的目标（把报告送给领班复印件交给操作者）。
心得与体会
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