群体决策与非程序性决策

情景导入

G 市原来是一个污染严重的城市，为了治理污染，市政府打算每年从市财政中拨出3000万元专门用于治理污染。为此，市政府先进行了一项民意调查。调查显示，绝大多数的市民对政府的该项决定持赞成态度，市人民代表大会常委会也以2/3 的票数通过了该决议。于是，政府开始执行这项决议。此后的几年，该市由原来的环境污染严重的城市之一逐渐变成了一个绿化卫生标兵市，很多城市都纷纷来向他们学习经验。

上述案例中所涉及的是管理中群体决策问题。群体决策是组织中很重要的沟通形式，通过群体决策可以加强组织中不同水平的沟通，促进人际关系的发展，增强组织的凝聚力。

基础知识

一、决策概述

在组织中我们会遇到各种各样的需要做出选择或决定的情境，如公司的管理层需要做出决策，是否扩大公司的规模，增加新的业务，促进公司发展。决策不只存在于组织的经营管理过程中，在日常生活中我们也会面临众多的决策，如是否申请参加公司的培训项目，要不要转换工作岗位等。因此，决策活动是组织中普遍存在的活动。

（一）决策含义

决策是指从几种备选方案中做出选择的过程。西蒙曾经指出“管理就是决策”。在组织管理中随时随地都面临着选择，即要决定做什么、谁来做、何时何地做、如何去做等等问题。决策的正确与否直接影响组织的绩效。决策合理，执行起来就顺利得多，效率也越高。如果决策错了，或考虑不周，执行起来就免不了要碰壁或反复，管理效率就必然低下。因此，多花些精力在决策上，对管理工作来说是是非常必要的，也是有价值的。

决策需要同时具备两个特征：第一，有问题和目标存在。我们为什么要做出决策?因为我们需要解决某个问题。当我们发现事物的当前状态和期望状念之间存在着差距时，我们就意识到这是一个需要解决的问题。同时，期望的状态实际就是一个具体的目标指向。第二，决策需要有多种可行的方案。正是由于有多种选择的存在，而每一种选择都具有一定的合理性，因此我们才需要做出决策。

（二）决策类型

决策是组织中的一种基本行为，决策本身在组织中也表现为各种不同的类型。理解组织中所遇到的不同决策类型，将有助于决策者有效地做出决策。

1.程序性决策与非程序性决策

按照决策所面临的问题的结构化程度，可以将决策分为程序性决策与非程序性决策。

程序性决策指所面临的问题结构良好，这类问题目标清晰，与问题相关的信息容易确定。结构良好的问题也是组织中重复出现的例行的问题，可以用组织中既定的程序、规则和政策加以解决。例如，一名店员处理顾客退货问题，就可以依据店内的有关退货程序做出决策：一名人事经理确定—名新招聘的员工的工资时，也可以技照公司中的工资政策和规定做出决策。

非程序性决策指所面临的问题结构不良，这种问题是新异的、不同寻常的，或者问题情境是模糊不清的，可得的信息是不完备的。例如一家公司新的营销战略的制定就是典型的非程序性决策，因为决策者所面临的市场竞争环境、产品都是变化莫测的。非程序性决策是独一无二的，不能依据现有的方法加以解决，没有可以遵循的规则。

2.确定性决策与非确定性决策

按照决策中的有关信息的确定性程度，可以将决策划分为确定性决策与非确定性决策。

决策或多或少都存在一定风险。我们通常所说的一个计划或方案的风险有多大，就是指这个计划或方案得到预期结果的可能性。决策者总是在试图获得可能的信息预测决策的风险。如果决策者对每个方案的结果都是已知的，或者对各种可能发生的情况的概率都是已知的，那么这种决策就是确定性的决策。如果决策者无从知道各种方案的结果或者无法准确估计各种可能结果的概率，那么这种决策就是非确定性的决策。

3.自上而下的决策和授权决策

按照承担决策功能的组织层次不同，可以分为自上而下的决策和授权决策。

自上而下的是指决策的职能集中于组织中的管理层上，特别是集中在高层管理者手中。这是传统组织中通常采取的决策方式。而授权决策是指管理者将其决策的职能分授给相应的执行部门或执行人员。尽管决策是管理者的事情，但由于决策相关的信息主要集中于执行层亡，为了确保决策的有效性，管理者不是自己做决定，而是由掌握信息的执行层来做决定。

4.战略决策、管理决策和业务决采

按照决策解决的问题性质不同，可以将组织中的决策分为战略决策、管理决策和业务决策。

战略决策是指为谋求组织与变化着的外部环境或条件之间达到动态平衡的一种决策。这种决策一般带有总体性、重大性、长远性和深远性，是一种宏观层面上的决策。管理决策是一种中观层次上的决策，指组织为实现战略目标而在战略实施过程中所进行的管理性质的决策。而业务决策则是属于微观层次的决策，是为了提高组织中各种具体业务工作的质量、水平、效率等而进行的各类决策。这三种决策在任何组织中都是同时存在的，而且在组织的生存和发展中都占有一定的位置，具体情况应具体分析。

二、群体决策的优缺点

（一）群体决策含义

群体决策是指组织中的重大问题，在领导的主持下通过集体讨论做出合理决策的过程。群体决策强调信息的对称性、决策的民主性及群体的利益。

（一）群体决策的优点

1.群体决策可产生数量较多的方案，有可能使被选方案的正确程度和满意度提高。群体决策能够集思广益，群策群力集中更多、更全面的知识、技能和信息，为解决问题提供较多的处理意见和可供选择的决策方案。

2.群体决策有利于组织内的信息交流和共享，协调各种职能，增强各部门的合作。当组织中有一定的管理问题需要解决时，通过群体决策的方式将组织中的各个职能部门的人员召集起来共同决策，可以增进各部门人员的信息沟通，协调合作关系。

3.群体决策可激发群体成员参加和实施决策的积极性，还可以协调各方的意见和分歧。群体成员在决策过程中，伴随着满意度的增加会表现出对决策的支持，从而使之易于执行。

4.群体决策使权力有所分散。相对于个人决策将决策权力集中于某一人手中而言，群体决策某种程度上是使组织中的一些权力得到分散。

（二）不利方面

1.耗时费钱；

2.在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性；

3.权力和责任的分离；

4.少数人的专制。

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群体决策学

群体决策（group processes）是决策科学中一门具有悠久研究历史和现代应用价值的学科。它研究如何将一群体中每一成员对某类事物的偏好汇集成群体偏好，以使该群体对此类事物中的所有事物作出优劣排序或从中选优。作为一种抉择的手段，群体决策是处理重大定性决策问题的有力工具。

阿罗（K.J.Arrow）的不可能性定理是群体决策序数理论的基础，少数服从多数的多数规则是群体决策中应用最为普遍的一个重要方法。

二、群体决策与个人决策的比较

（一）群体决策的精确性、速度和个人决策的比较

由于群体决策能够集思广益，群策群力集中更多、更全面的知识、技能和信息，其提供的解决问题方案精确性优于个人决策，但是在紧急情况，则不宜采取群体决策的方法，因为群体决策一般比个人决策耗时。

（二）群体决策的方法和创造性与个人决策的比较

一般而言, 群体决策的方法和创造性与个人决策的比较,群体形成初期和一段时间后情况不同。在群体形成的初期，大家成员间不熟悉,配合的默契度不高，这时候容易互相干扰。而单独工作的个人比小组活动的人更能集中精神，不受他人影响，因此群体决策的方法和创造性低于个人决策。泰勒和伯利对此进行实验。但一段时间融合以后，就如科恩指出的：“当被试者经过特殊选择，能够和谐一致配合，并受到集体工作的训练时，小组提出的建议就会优于个人，会具有更多的创造力和较高的效率。

（三）群体对逻辑性问题的决策与个人决策的比较

首先要明确的是所要解决的逻辑性问题是复杂的还是只有一种答案的逻辑问题。有一些研究得出的结论是，当用逻辑方法来解决问题并且只有一个答案时，个人决策的水平要高于群体决策的水平。因为个人决策无人干扰，思维连贯，能够集中精力进行逻辑推理，而群体决策则会因为成员之间相互刺激，经常打断对方的逻辑思维，从而分散了注意力，产生干扰，妨碍成员工作。

但是，当解决复杂的逻辑性问题时应该是分工合作为好，群体决策在这种情况中会更好，成员独自完成自己负担的那部分任务，然后和其他成员一起交换意见，彼此检查错误。因为复杂的问题是需要多种知识和技能，所以更适合于群体决策解决。

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群体决策日益受到重视

决策是在一定历史阶段产生并发展起来的，体现着时代的特征。随着环境的变化，决策也日益呈现出一些新的特点，其中最典型的就是群体决策受到重视并获得迅速发展。

对于那些复杂的决策问题，往往涉及到目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性，这是单纯个人的能力远远不能驾驭的。为此，群体决策因其特有的优势得到了越来越多的决策者的认同并日益受到重视。

首先，决策者面临的内外部环境日益复杂多变，许多问题的复杂性不断提高。相应地，要求综合许多领域的专门知识才能解决问题，这些跨领域的知识往往超出了个人所能掌握的限度。

其次，决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，这些因素会对要解决的问题类型和解决问题的思路和方法产生影响。例如，如果决策者注重经济价值，他们就会倾向于对包括市场营销、生产和利润问题在内的实质情况进行决策；如果他们格外关注自然环境，就会用生态平衡的观点来考虑问题。另一方面，决策者个人不可能擅长解决所有类型的问题，进行任何类型的决策。

再次，决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关信息，从不同角度认识问题并进行决策。

（四）群体决策比个人决策具有更大的冒险性或极端保守

1.地位效应：指地位较高的人的意见对群体有较大的影响，他们说了算，而其他成员的意见则不为人所重视。

2.群体思维：由于从众的压力使群体对不寻常的，少数人的，或不受欢迎的观点得不出客观的评价。（因为该观点未被充分表达）

3.群体转移：在讨论可选择的方案，进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点，大多情况下，群体容易向冒险转移。因为群体决策分散了责任，任何一个人用不着单独对后的选择负责，即使决策失败，也没有一个人能够承担全部责任。

三、群体决策的原则

由于群体决策成员的价值观和目标的多样化，加之各自的影响力及拥有的信息上存在的差异，群体决策具有许多个人决策所没有遇到的特殊问题，为了妥善解决这些问题、激发群体决策的创造力，决策群体应坚持以下几个原则：

（一）努力形成一个以能够促进创造性思考过程的决策者为领导、有与问题相关的不同种类的人才广泛参与的群体结构，以使组织能够获得所有相关领域的知识。有时，还可以邀请那些不受组织制约的外部专家参与。

（二）促使群体中的每个成员承担起和大家一起探索的群体角色。

（三）使群体决策的过程具有以下特征：1.不是倾向于与领导交流，而是主动地与群体中的所有其他成员进行沟通；2.每个群体成员都能够全身心地投入进来；3.把形成思想与评价思想合理分开，把识别问题与制定行动方案合理分开；4.恰当地转移角色，增强成员间的理解和合作气氛，进而有利于产生更多更好的行动方案；5.延缓做出判断，避免过早地思考行动方案，使得重心能够保持在分析和探索方面。

（四）创造轻松的、没有压力的群体环境，从问题出发而不是从短期收益出发，培育成员之间相互鼓励的群体风格。

（五）追求一致，但不排除在难以达成共识的情况下接受大多数意见的原则。

四、群体决策的技术方法

（一）头脑风暴法(www.xing528.com)

1.含 义：头脑风暴又称脑力激荡法，即指在决策过程中，群体成员畅所欲言，并在集体讲座的基础上列举方案的方法。

在典型的头脑风暴法讨论中，一般由6 一12 人围坐在一张桌子旁，群体领导用清楚明了的方式把问题说明白，让每个人都了解。然后，在给定的时间内，大家就可以自由发言，尽可能地想出各种解决问题的方案。在这段时间，任何人都不得对发言者加以评价，无论是受到别人启发的观点或稀奇古怪的观点，都不许仟何人作评价。所有方案都记录在案，直到最后允许群体成员来分析这些建议和方案。

头脑风暴法可以克服妨碍创造性方案的从众压力，在寻找新观念和创造性建设时十分有效。据统计，运用此方法产生方案的数量要比一般会议高70%。

2.原则：

A.要求参加人对一定范围的问题、敞开思想、畅所欲言。

B.应遵循的原则：

①围绕所讨论的问题，提出具体的要求；

②严格规定所使用的术语，严格限制会议范围，保证专家将注意力集中在主要问题上；

③参加会议的人都不能对别人的意见提出怀疑和批评，不能反驳别人的意见，不得做出结论，但鼓励与会者对已提出的设想进行补充和发展；

④支持和鼓励与会者解除思想顾虑，独立思考，开阔思路，鼓励与会者修改自己的意见；

⑤发言要求简练，不要重复别人意见；

⑥即席发言，不允许与会者宣读事先准备好的建议；

⑦建议或意见越多越好，不怕矛盾。

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头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴（Brain-storming）最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴何以能激发创新思维？根据A·F·奥斯本及其他研究者的看法，主要有以下几点：

A.联想反应:联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

B.热情感染:在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。

C.竞争意识:在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。

D.个人欲望:在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。

（二）列名群体决策法

1.含义：通过有组织的面对面的会议，按一定的程序集结成员的意见，以作出群体判断的方法。

2.步骤：

①每个成员在安静的环境下写出自己的意见

②组织者不分先后地听取并记录这些意见

③集体逐条讨论这些意见

④初步投票

⑤讨论初步投票

⑥最终投票

3.适用情况

适用于成员较易被召集在一起和解决问题需要即时资料的情况。名义群体法的主要优点是，允许群体成员正式地聚在一起．但是又不像一般群体那样限制个体的思维，能够防止能言善辩者操纵讨论，使缺乏自信或表达能力差，但确有真知灼见的人得到充分发挥。

（三）德尔菲法（Delphi method）

1.含义：是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。德尔菲法（ Delphi Method），又称专家规定程序调查法。该方法主要是由调查者拟定调查表，按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员进行征询；而专家组成员又以匿名的方式（函件）提交意见。经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确率的集体判断结果。

2.步骤：

①确定调查题目，拟定调查提纲，准备向专家提供的资料（包括预测目的、期限、调查表以及填写方法等）。

②组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20 人。

③向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

④各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

⑤将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

⑥将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

⑦对专家的意见进行综合处理。

德尔非法能够保证群体成员免受他人的不利影响，个人可以更自由的独立思考，更充分地发表意见。德尔非法也不需要群体成员相互见面，它可以使地理位置分散的群体成员参与到一个决策中。如一家全国性公司可以用这种方法让北京、上海、南京、西安、桂林等地分公司的经理出谋划策，以决定公司的产品销售价格。这样可以节省把这些经理人员召集到一起的巨额费用。同时，个人以书面形式表达意见往往比口头表达更为慎重、理智。当然，德尔菲法也有其不足，因为这种方法要占用大量时间，不适用于解决需要快速进行决策的问题。另外，这种方法也许无法像名义群体法那样，可以提出丰富的解决方案，因为它缺乏群体成员之间热烈的相互作用而激发创见的情况。

（四）电子会议法

1.电子会议法含义

电子会议这种群体决策方法是名义群体法与复杂的计算机技术的结合。

2.电子会议法具体实施步骤：

参与决策的人围坐在马蹄形的桌子旁．面前除了一台计算机终端之外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。

电子会议法的主要优势是匿名、可靠、迅速。参与决策的人可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。参与者可以真实地表现自己的真实态度，而不用担心受到指责或惩罚。而且这种决策方法决策迅速，不会偏离主题，大家在同一时间可以互不妨碍地相互“交谈”，而不会打断别人。

专家们认为，电子会议法比传统的面对面的会议决策速度快55%。例如道奇采矿公司就运用这种方法，使它们的年度计划会议从几天缩短到12 小时。但这种方法也有缺点。那些打字速度快的人。与口才好但打字速度慢的入相比．能够更好地表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有奖励，而且这样做得到的信息也不如面对面的沟通所能得到的信息丰富。传统的群体决策方法有助于增强群体的凝聚力、但从众压力、盲目讨论可能使决策速度缓慢、责任不清。头脑风暴法可以使群体压力降到最低，德尔菲法可以避免人际冲突，电子会议法可以快速处理各种观点。每种方法都有其优势和劣势，选择哪一种决策技术，取决于用来评价群体决策效果的标准。

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德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。在预测过程中，专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。各位专家能真正充分地发表自己的预测意见。

德尔菲法（Delphi Method）是在20世纪40年代由O·赫尔姆和N·达尔克首创，经过T·J·戈登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

思考与练习

1.西蒙说：“管理就是决策。”你是如何理解的？

2.结合实例谈谈群体决策的特征和优缺点。

3.试比较群体决策的几种重要的决策方法。

4.比较群体决策和个人决策。

案例分析

王厂长的会议

王厂长是佳迪饮料厂的厂长。回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备）的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8 点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。

晚上8 点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我们必须从硬件条件入手——即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”

会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。

事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%人投了赞成票。

▶思考：

1、王厂长的两次决策属于什么决策？你认为决策过程合理吗，为什么？

2、 影响决策的主要因素是什么？如何使决策更科学有效？

心得与体会

学完本任务后你的收获是___________________________________________________________________________________________________________________________________