前车之鉴：内部会计控制岗位实用技能与技巧

案例一：采购与付款内部控制的典型案例

一、案例叙述

以史为鉴

A 企业建立了采购付款流程和管理制度，制度管理范围涉及的各个阶段包括付款申请、单据审核、结算付款、账务处理等环节。从表面看起来，感觉控制严谨，层层把关，疏而不漏。但在实际运作中，付款周期很长；采购部门、结算部门和会计部门之间经常发生推诿埋怨；管理数据的提供有重叠，不完整或缺失的现象。通过对采购付款各个环节的管控进行诊断分析，发现流程控制缺乏明确的流程层面的控制点，造成审批手续复杂而使管理制度流于形式。

当前的采购付款流程是：

控制点1：采购员负责审核取得付款发票，采购付款业务发生时，采购部门的采购员将付款申请及供应商发票交给结算部门的结算会计。

控制点2：结算会计负责审核单据合法，金额正确。结算会计审核票据和金额相符后签字，交会计部门的记账会计。

控制点3：会计负责核对供应商台账，确认付款方式和金额（冲账还是现付）。记账会计审核付款方式后签字，交财务经理。

控制点4：财务经理负责批准付款方式。财务经理审核后签字，交采购管理部门的管理人员。

控制点5：采购管理部门统计员负责登记供应商台账（发票与付款的对应情况）。统计员进行逐笔登记后，交本部门的经理。

控制点6：采购管理部门经理负责批准（目的不清）。采购管理部门经理签字后，再由统计员交回结算会计。

控制点7：结算会计经理签字确认，结算会计办理付款（结算会计签字不清晰而增加的环节）。

二、案例分析

通过上述对流程控制点的描述，发现的问题是：

1.各相关部门之间的衔接与控制点关系不清晰，导致重复操作。如控制点5、控制6 与控制点1。

2.对不能严格履行过程职责的流程参与者不进行考核，而是采取补救方法导致流程复杂化。如控制点3、控制点5、控制点7。

3.会计核算方法不规范，增加了付款流程的复杂程度。如控制点3 和控制点4。

企业在这个阶段的流程控制需要思考的问题是：流程的每个控制点是否创造价值？是直接修正上一环节的过错，还是打补丁式的增加环节弥补上一环节的失误？是否相关子环节的不规范使流程更加复杂，失误几率增加？如何识别关键控制点以确定需要改善的环节？如何避免迷失在追求流程控制的误区中？

三、改进意见

通过深入分析，针对上述采购付款流程的对策是：

控制点1：采购员负责取得付款发票，填写付款申请（对付款的真实合理负责）。采购付款业务发生时，采购部门的采购员将付款申请及供应商发票交给采购管理部门。

控制点2：采购管理部门统计员负责核对并登记供应商台账（对发票与付款的对应情况和付款方式负责）。统计员核对无误并进行登记后签字，交结算会计。

控制点3：结算会计负责审核付款单据（对单据的合法性、金额的正确性负责）。结算会计审核票据和金额相符后签字，提交被授权人审批后，办理付款手续。

企业的管理制度和流程控制是在工作流程图中，明确规定每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。同时，规范相关子环节的管控，如本案涉及的会计核算方法，简化冲账环节，也是至关重要的。

案例二：成本费用内部控制案例与分析

一、案例叙述

B 企业2013年营业收入在该省同行中排名第二，但该年发生巨额亏损。经调查，主要是企业成本费用没有得到合理控制。其相关成本控制如下：

（一）销售费用实行实报实销制度。

（二）供应部未确保生产消耗需要，在正常持有量的基础上增加了一倍的原材料，由于该类存货市场价格持续下降，大量库存给企业造成较大负担。

（三）生产工人执行计时工资制度。

为强化成本费用管理，总经理采取了以下措施：

1.取消销售费用实行实报实销制度，实行“基本工资+奖金”制度，奖金由总经理视情况而定。

2.由车间主任根据生产消耗情况提出请购申请，经过总经理批准后交采购部门进行采购。

3.改计时工资为计件工资。半年后发现，销售部员工埋怨，销售情况时好时坏，产品质量下降，库存很大。

二、案例分析

（一）原有问题。

1.销售费用实行实报实销制度造成销售费用失控，不利于提高资金利用率。(www.xing528.com)

2.根据经验估计原材料量，加倍持有，没有进行有效的成本费用预算，不符合对材料采购成本与储存成本的控制。

3.计时工资制度不利于提高员工的生产积极性，容易造成消极怠工的现象。

（二）改进后的问题。

1.虽然取消了销售费用实行实报实销制度，但是奖金制度随意性很大，缺乏对总经理发放奖金的约束。

2.虽然是明确了请购、审批、采购、验收的程序和要求，但是不应由车间主任提出请购申请，仓库部门更为合适。

3.计时改为计件工资制度可以激发工人生产积极性，但也需有配套的质量检验制度，保证产品质量，数量与质量两手抓。

三、改进意见

1.岗位分工及授权批准，明确请购、审批、采购、验收程序，确保各部门相容岗位相互分离、制约和监督。

2.科学、合理的成本费用预算，避免物资积压，质量失控。

3.不论何种工资制度均要符合对人工成本的控制和产品质量、产量的要求。

案例三：销售与收款内部会计控制案例

一、案例叙述

李××原是某石油公司加油站站长兼任管账员。近五年来，他采取截留销售款、账内做假账等方式，将单位公款用于赌博，使国家直接经济损失90 余万元人民币。他开始也只是玩点“小钱”，但逐步由小赌变成大赌、狂赌。曾经有一年他有过一个月内输掉20 余万元人民币的“记录”。

李××挪用公款的手段很简单，一是直接挪用销售款。李××自担任站长起，多次从加油站油款中直接拿取现金，两年的时间里挪用公款70 多万元人民币去赌博，在兼任管账员期间，又利用负责清理回收油站的外欠款机会，他又将收回的外欠款数十万元人民币输在了赌桌上。二是做假账。李××利用自己既是站长又是管账员的便利，一方面大力截留销售款，另一方面又采取账内做假账的方式来掩盖其舞弊行为。

二、案例分析

本案是一起典型的由于单位内部控制混乱而导致的挪用公款案。本案从内部会计控制的角度看主要存在这几个方面的问题。

（一）没有将不相容的岗位分离。

根据《内部会计控制规范——销售与收款》第五条要求，单位应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。李××既“管事”又“管账”为他挪用公款创造了便利条件。

（二）业务人员缺乏应有的职业道德。

根据《内部会计控制规范——销售与收款》第八条的要求，单位应当配备合格的人员办理销售与收款业务。办理销售与收款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。本案中李××赌性成瘾，一个月就赌输了20 余万元人民币，这种品行的人当站长和会计出事是早晚。

（三）没有加强对销售收入款项的控制。

按照《内部会计控制规范——销售与收款》第二十条规定，单位应将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。销售人员应当避免接触现款。而本案的李××多次从加油站油款中直接拿取现金直接用于赌博，后来又将收回的外欠款输在赌桌上，都严重违反了内控制度。

（四）缺乏严格的监督检查制度。

根据《内部会计控制规范——销售与收款》第二十七条规定。单位应当建立对销售与收款内部控制的检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。单位监督检查机构或人员应定期通过实施符合性测试和实质性测试检查销售与收款业务内部控制制度是否健全，各项规定是否得到有效执行，特别是账实是否相符，即销售款与油的卖出量是否相符，在本案中，在李××任站长期间，尽管公司也每年都对他的经营情况进行审计，但都是走形式，走过场，只是简单地核对账目，什么问题也没发现。

三、改进意见

（一）要用好人。

用好人是根本，再好的内控制度也是由人来执行的，现在许多单位出现问题，不是没有制度，而是用人出问题。因此加强内部会计控制首先是在关键岗位上配备的人员必须具备良好的职业道德和业务素质，忠于职守、守法奉公、遵纪守法、客观公正。

（二）形成制衡机制。

形成制衡的关键，主要是完善制衡制度。要按照内部控制的要求严格将不相容的职务和岗位分离，形成职务和岗位之间的牵制和制衡，减少发生舞弊行为的可能性，压缩违法犯罪行为的空间。现在之所以很多单位发生舞弊行为和严重违法犯罪行为，很大程度上是没有将不相容的职务和岗位分离，没有形成科学有效的制衡机制。

（三）执行程序。

执行程序是条件，执行程序就是在不相容职务和岗位分离的基础上，要明确各业务环节的职责权限，并保证各项业务按业务流程循环。

（四）加强监督。

加强监督是保障。现在很多单位出事都是因为缺乏有效的监督检查。一方面是长期的缺乏监督检查，另一方面是监督检查是走过场，做样子。因此，要防止舞弊行为就必须要加强监督检查：

1.要监督检查制度化，对单位的财务状况要定期和不定期地进行检查；

2.监督检查要“真刀真枪”，对监督检查过程中发现的内部控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。