革新机制：四机构联动为管理助力

传统的学校管理是单线内回路式的：管理团队决策—执行团队落实、反馈—管理团队观测、评估、调整，然后再实施。这种封闭性的内循环的弊端是外部资讯获取的局限性大，决策的科学性有待考量，而内部评估的客观性也存在隐患，并不利于实现求真务实的管理需求。于是，我们借助参与素质教育实验的机会，大胆提出了“四机构联动”的管理模式，尝试运行后大获成功，如今已成为观澜管理的核心模式，其架构、运作如下图所示。

智囊后援组是学校管理的“高参”。其职责包含两个方面：其一，为学校的可持续发展出谋划策，包括参与学校中长期发展规划制定及新实用教育研究阶段项目的设计，提供现代教育理论及方法指导，关注学校素质教育实验的推进，适时提供指导、帮助。其二，协助学校培训教师，指导培养骨干。为此，智囊后援组的成员必须拥有前瞻的教育理念、深厚的理论功底以及丰富的实践经验。

智囊后援组由学校依据自身发展的需要，聘请市、区教育行政领导、专职督学、专业机构研究人员、特级校长、学科带头人等组成，由学校行政班子集体拟出聘请名单，校长登门聘请，学校签发聘书。聘期一般为四年。到期后如果双方皆有意向继续合作，可签约续聘。

规划调控组是学校管理的“主脑”，由校长任组长，全体中层干部是组员。规划调控组的主要任务有四项：其一，依据学校实际及发展需求，科学制定学校新实用教育实验规划并设计实验项目；其二，监控新实用教育实验流程，确保实验有序、有效开展；其三，采集实验信息，定期分析研究，根据实际情况调控实验措施，提高效率；其四，定期总结经验，反思不足，完善项目，丰富实验内涵，持续地、深入地、扎实地推进新实用教育实验。(www.xing528.com)

执行操作组是学校管理的“手脚”，按新实用教育实验项目内容分组，根据工作相关度的高低确立组长人选。组长主要职责是依据实验方案，细化相关项目的操作，将其纳入每学期的具体工作中，做到有目标、有措施、有检测、有反馈、有总结。

观测评估组是学校管理的“督察”，它为学校的新实用教育实验提供监督。为保证监督的科学性、全面性，观测评估组成员包括教育教学专家、教师代表、学生代表、家长代表、社区代表。考虑到实验的明确性、一致性，观测评估组的教育教学专家成员与智囊后援组保持一致，这样评估才会更有针对性。教师代表涵盖各年级、各学科；学生代表以中高年级学生为主；家长代表应考虑不同阶层；社区代表包括政府、居委（街道）以及签约共建单位的人员等。为保证观测评估的专业性，观测评估组的组长可以从专家代表中产生。观测评估组的主要任务有二：其一，平时积极主动地关注学校新实用教育实验进程，能提出建设性意见；其二，考评时，在组长带领下，按实际情况完成有关项目的测评，并通过座谈、问卷等形式反馈信息。

四机构联动的管理机制大大提升了学校决策的科学性、管理的严谨性、评估的客观性，全方位保障求真务实的管理推进。