拍板时应注意的问题 - 必看金科玉律

“拍板”在整个决策过程中是最关键的一着。这一着不慎，就会导致满盘皆输，前功尽弃。那么，领导者在拍板时应当注意哪些问题呢？

1．一种方案不能拍板

所谓拍板就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。也就是说，拍板的过程，实际上是方案选优的过程，有比较才能有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案作前提。如果只有一个方案，就无法比较，也就无所谓选优，也就难以权衡利弊得失，片面性和失误就很难避免。所以，领导者在决断时，首要一条要看看是否有两个以上方案可供选择。如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能拍板，这应当成为决策的一条重要条件。

2．防止非科学因素的干扰

方案选优时，应该有科学的态度：即只有一种标准，就是科学的标准，对一切非科学因素的干扰都要尽力排除。这种干扰主要来自两个方面，一种是领导者自我的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应比较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理，就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然这并不是说，领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视；对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”的方案常常被冷落，等等。这些情况都是不正常的。方案选优不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折衷或妥协，这就很难作出合乎实际的正确决定。

3．坚持多标准，争取整体最优

凡属重大决策，都要涉及许多部门和行业，涉及多方面的标准和要求。例如我国的人口决策，就要考虑到能源、经济、生态、人民生活、文化教育等多种因素。有时从这个目标或部门的角度来看可能是最佳方案，从另一个目标或部门的角度来看则未必理想。再如，从增产粮食的角度看，大量生产廉价化肥会收到立竿见影的效果，而从环境污染的角度看，这种决策就未必妥当。所以领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多标准优化。具体方法是：如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。(www.xing528.com)

4．善于平衡协调各种矛盾

在一项重要决策中，往往充满着许多对矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，检验着领导者是否有处理复杂矛盾的领导艺术。如前所述，不同方面的可行性之间就存在着矛盾。如科学技术上可行，不等于经济上可行；经济上可行，不等于政策上可行；政策上可行，不等于生产上可行，等等。领导者在拍板时，对以下几对矛盾尤其要处理好，即：在分析内部外部条件时，既要注意物的因素，更，要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心技术效益和社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益，如此等等。

5．要听取多方面意见

在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的。因为任何一项好的决策，都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中才产生的。因此，领导者决断不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这样，能够激发领导者的想像力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。

美国通用汽车公司总裁斯隆，有一次他主持高层领导人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地说：“现在我宣布会议休会，这个问题延期到我们听到不同意见时，再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术，确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥人们的主动性和积极性。同时，这种讨论，还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，那么原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无措。总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，作出合理的决断。