有效管理自己，切忌过度干涉他人

本章通过许多真实的案例，揭示了职场中无声的心理现象，适合职场中的各个阶层阅读。从管理层的角度出发，帮助管理者正确掌握员工具体行为的真实想法和引导员工的行为动向，针对“问题员工”引发的种种挑战，提出实用高效的对策，使其真正提高管理能力和工作业绩。

做好自己才能管理别人

美国心理学家们曾做过一个实验：他们在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。在试验中，这位“化学家”煞有介事地拿出了一个装有蒸馏水的瓶子。

“化学家”说这里面有他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。蒸馏水本身是没有气味的，那为什么多数学生举手，就是由于这位“权威”的“化学家”的语言暗示，让多数学生都认为它有气味。

如果一个人地位高，有威信，受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，而且人们容易相信他说的话都是正确的，正所谓“人微言轻、人贵言重”。

其实，权威效应在生活中普遍存在，人们总认为权威人物往往是正确的楷模，服从他们会使自己更有安全感，增加不会出错的“保险系数”。

而且人们对于超群的人都有崇拜心理，人们总认为按照权威人物的要求去做，会得到各方面的赞许和奖励。

在职场中也是如此。举个简单例子来说，如果你是公司人事部的职员，公司交给你一个任务，让你给员工招聘一个讲师。在讲课内容差不多的情况下，一个是从民企出身的讲师，一个是从跨国公司出身的讲师，你会选哪个讲师？

选了那个看起来简历不错的跨国公司出身的讲师，即便是做砸了，也可以和老板和学员交代：这个讲师毕竟是大公司出来的，讲得不好只能说明培训行业水平低。如果选了民企出身的讲师，万一做砸了，你就没有办法向公司和老板交代，因为这就是你选人的失误。

这是最直观的权威效应的作用。对于个人来说，在职场中不要轻易去质疑权威的地位，应该先学会别人的优点，再规避别人的不足。

萧文雅是一个做事非常勤快的小助理，但是有时候，她经常给她的上司许总惹一些小麻烦。有一次，许总让她打印开会用的文件，她打印好了之后，就去送给上司，路上不小心把文件掉在了地上。文件是许总开会急需的，于是，萧文雅就马上手忙脚乱地将文件捡起来。上司开会的时候看着稿子，发现出了问题，萧文雅打印的时候非常粗心，没有添加页码，而且因为稿子曾洒落一地，许总给大家讲文件的时候，只能临时组织文件，重新标记页码，在公司各位重要的上司面前耽误了时间。

知道了这件事情之后，萧文雅非常心虚，可是许总并没有责怪她一句，而是在下次打印的时候，亲自在萧文雅面前操作示范了一遍。萧文雅发现一个位高权重的上司，细心和专注的时候更加值得尊敬。

许总在电脑里首先按照打印文档的内容更改了文件名字，方便查找，然后添加页码后打印，文件打印好，许总又拿起订书器装订。

许总把一枚订书钉钉在文件左上角四十五度角的位置上，而且还告诉小萧，这样装订，首页的纸张就不容易脱落，也便于阅读，还不浪费订书钉。

看到上司的细心，萧文雅在以后整理文件的时候都非常认真。她不再让所有的word文档散乱地放在电脑桌面上，而是认真地归纳整理手头工作，再也没有丝毫的松懈。

还有一次，许总让萧文雅找其他部门帮助查找一份数据。萧文雅到了那个部门，直接对负责此事的方欣说：“我需要一份某某数据。”

没想到，方欣居然没有抬头看萧文雅，就直接回答说：“现在没有时间查。”

萧文雅抬高了声音说：“许总让我来找数据的。”

方欣更加强硬地说：“不论谁安排的，我现在就是没有时间。”

萧文雅怒气冲冲地回到办公室，找许总告状。没想到许总听完后，并没有生气，只是平静地安排另一个女孩刘静陪萧文雅找方欣。

萧文雅悄悄地跟在刘静的后面到了方欣那里之后。刘静先对方欣表示，这份数据对于自己部门的重要性，要感谢方欣帮助查找数据。接着，刘静还向方欣解释说：“许总本来是想亲自过来取的，但是因为他要准备一份会议资料，特别忙，所以就没有来。”

这时，方欣一脸和气地说：“没关系，许总太客气了，我手头工作也有点多，没关系，我还是先帮你们查数据吧。”就这样，十几分钟后，刘静和萧文雅顺利地拿着数据回来了。萧文雅从刘静的示范中学到了重要的一课。

在职场中，一个优秀的上司就是企业的权威，上司有时候会利用权威效应，用自身的行为去引导和改变下属的工作态度，这往往比命令的效果更好。

作为员工，也要善于学习上司的优秀品质，而且，要能向优秀的同事学习。当然这里要注意的一点是，不要因为别人的示范，就滋养自己的惰性，要知道别人的示范正是自己的不足。

心理学点拨

与其羡慕别人的影响力，不如通过学习，来打造自己的影响力，例如工作进程中，突然遇到一个棘手的问题，上司和各位优秀的同事都在积极想办法。那么，作为个人，无论处于公司的哪个阶层，都应该强迫自己像公司的大人物一样思考问题，这样才能在工作中保持顺畅和积极的态度！

强化责任感并制度化

职场中常常有这样的现象，如果是单独的一个人被要求去完成某任务，这个人的责任感就会很强，会做出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个人的责任感就会很弱，这时候就会出现这样的一个现象，那就是单独的个人面对困难或遇到责任时往往会退缩，容易寄希望于别人多承担点儿责任。

有这样的一个事例很能说明问题，那是1964年的某一天，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒吧工作回家的路上遇到凶手。当她绝望地喊出“有谁救救我”的时候，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。

可是当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又喊叫时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。

当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，邻居中至少有几十个人到窗前查看情况，但是遗憾的是却没有一个人来救她，甚至无一人打电话报警。

这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们也把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。

还有一件发生在飞机上的事情：一个年轻的空乘不小心把水洒在了旅客的身上，旅客穿着湿乎乎的衣服当然非常难受，自然就开始发火，质问这名空乘是怎么回事。

看到旅客的愤怒之后，这名年轻的空乘更加紧张了。她其实很想用毛巾给旅客擦拭一下，但是又害怕旅客更严厉的呵斥，所以，就很客气地对顾客说：“先生，对不起，刚才我不是故意的。”

听到空乘说自己不是“故意的”，这让旅客更加生气了。他直接开始发脾气，说：“我穿着湿乎乎的衣服有多难受，你一句不是故意的，我是不是就该老老实实地干受罪？”

这时，年轻的空乘又开始道歉。可是这时候说什么，这名乘客也听不进去了，他的心情越来越糟糕，并且扬言一定要投诉这名空乘。

这时候，另外一名空乘看到当下的情况，并没有因为惧怕顾客的指责而赶紧躲起来，而是马上快步走了过来，主动尝试帮助同事化解这个情况。

她俯身对旅客说：“先生，真对不起，把您的衣服弄湿了，这是我们工作的失误，您先消消气，我可以帮您擦一下湿衣服吗？”然后，这名有经验的空乘马上对旁边惹祸的空乘说：“你去帮我拿块热毛巾，先给乘客擦一下。”

年轻的空乘马上转身离去，快步去取毛巾。

看到两名空乘已经有了具体的补救行动，这名旅客愤怒的情绪慢慢地平息了，毕竟他不能对着一个代人受过的乘务员发脾气。他也明白眼前这个殷勤的乘务员并无过错，而是非常有责任感，帮助自己的同事解决工作中出现的问题。

对于公司来说，每个上司者都害怕这样的一个现象，那就是谁都只管自己的事。

从本质上来说，这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情况时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，需要付出很高的心理代价。

心理学点拨

如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种旁观者的心理。因此，强化下属的责任感并使之制度化，是上司应该考虑和落实的必要举措。

上司需要什么样的下属

上司需要什么样的下属？这个问题可能很多人都想过，但是得出的结论偏差很大。多数人认为：上司需要能“混”的人，也就是能够体察上心，令上司满意的人。其实大谬不然。这些人是存在，但并不是上司需要的，上司需要的是能做事的人。

不能体会这一点，关键是对“做事”二字的理解有偏差。许多人认为只要把本职工作做好，就是能做事，其实完全不是这样的。

本职工作，也就是日常工作，你肯定应该做好，否则就呆不下去了。

但是这也属于能混的一方面。试想，一个人什么事情都做不好，仅仅能够体察上意，会是什么结果？现在的社会，一个萝卜一个坑，哪里都没有多余的编制。能够体察上意，适合做副官，但是最多也就是一个副官。如果单位里的人都是副官，谁来干活？所以，把本职工作做好是一个基本方面。

在上司眼里，所谓能做事的人，其实是指超出本职工作范围的一些事情也能做好。哪个单位都会有这样的一些事情，不属于任何人的工作职责，但是确实存在，必须完成，而且很重要。这些事情其实并不少，而且上司不可能事必躬亲，所以就必须有一批能独立完成这些任务的人。

举个例子，《人间正道是沧桑》里面，杨立青去东北后，被102调去做特别部部长就是这个道理，杨立青是个能做事的人。

能做事的人，在许多人眼里是傻子，未必会有回报，对于那些凡事斤斤计较的人来说，是不屑一顾的。但是，从一个较长的周期来看，就会发现这些能做事的人除个别人以外，基本上地位要高于同期进来的其他人。

这就是回报。

实际上，上司是不会忘记为自己立下过汗马功劳的人的，很少见到例外。被当做老实人的，恐怕还只是本职工作做得好，其他方面并无出色表现。至于能做事的人，最多只是个排队的问题，不然谁会这样做？

心理学点拨

你不算计别人，别人就算计你。算计总会有，被算计也难免，但是关键时刻总会有人帮你的。如果没人帮你，很遗憾，恐怕有两个可能性，一个是你不属于会做事的人，再就是你本来就属于经常算计别人的人之一。

上司要深知自己的使命

关于上司和下属的关系问题，是每个职场人士都无法回避的首要问题。作为上司，要深知自己的使命，让自己的工作井井有条，这样就避免了下属涣散的工作情绪，也没有了不努力工作的理由。

简单地说，上司与下属间就是管理与执行的关系，但是二者有着同样的目标，那就是达到企业的理想目标。上司制定工作方案，总体统筹，下属们执行计划，在上司带领下开展工作。领导好你的下属，将他们的个性都发挥出来，只有这样，整个企业才呈现出源源不断的生机和活力。

上司的使命主要包括以下几方面：（1）制定规划的蓝图。让下属们对企业的目标达成共识，让他们团结协作，这将使下属们更加团结。树立一个清晰直观的发展规划和前景，便会激发下属们的信心、热情和积极性，会使全体成员朝着一个方向共同努力。一个鼓舞人心的发展蓝图，就是茫茫夜空中的那颗北斗星，可以让下属们在对企业的目标达成共识的基础之上，愿意追随一个可以让他们信赖的上司，为着一个共同的目标而奋斗，而不会有任何退缩的想法。

（2）根据内外环境变化进行改革。工作中经常会出现“计划没有变化快”的情况。在这种情况下再沿用一成不变的计划，显然就不能够适应新形势和新情况。作为上司，也应该顺应市场的变化趋势，不断改变发展目标和策略，以变应变，不断调整管理方式，以适应企业内外环境的剧烈变化，在保持企业的稳定性和连续性的同时，又要不断实施变革，勇于冒险，直面挑战，敢于吃螃蟹。有了符合现实情况的计划和策略，下属们也会随之改善自己的工作方式，以适应你的改革措施。

（3）以身作则为企业创造价值。对于上司，今后越来越重要的责任和任务，就是带领手下的下属为企业创造最大价值。这就要求上司必须是某一行业或领域的专家能人，不仅自己能做事，而且能够为公司创造最大价值。这样的上司，下属们才会心服口服，愿意追随效力，而不会有跳槽的危险，或者也不会有跳槽的想法。要做到这一点，上司必须不断学习和提高自身素质，并在下属们中间率先示范，在工作中自己首先做到为公司创造价值，进而指导和带领所有员工，共同为企业创造最大价值。

（4）塑造公司文化。作为上司的一个重要作用，就是要塑造具有凝聚力的公司文化，成为广大员工团结合作的基础，使整个公司能够朝着一个方向前进。不仅如此，还应当使优秀的公司文化渗透进每一个员工的日常行动中。让这种文化的氛围深入人心，真正让下属心甘情愿地和你站在一条战线上。

（5）传授管理理念，培养和锻炼下属们。管理一个团队，是让人头疼的事情，因为要统一下属的前进目标，要寻找一个全体人员都信服并追求的方向才能聚合所有人的向心力和凝聚力。所以上司的一个重要任务，就是通过组建团队和带领队伍，规范他们的行为，这要依靠全体的共同努力来达到目标。

一个合格的上司，不仅要保持团队的稳定性，而且应该让每个下属的潜力得到充分挖掘和发挥，尽可能调动每个下属的积极性和创造性，带领和依靠团队全体的共同努力，来实现战略目标。通过简单而粗暴的威胁和命令，虽然也可以让下属服从，但是往往不能达到很好的效果，反而使他们失去信心，对你的领导力也失去信任，放弃和你共同追求的理想，寻找各种借口和机会与你对立。所以，要经常与你的下属沟通，了解下属内心所想，并对症下药，才能赢得对方的信任与支持，心甘情愿地效力和奉献。通过上司的沟通和协调，使团队每个成员的潜能和积极性得到充分发挥，并使整个团体产生“一加一大于二”的管理效果。

心理学点拨

上司应具备的能力，应体现他是一位心智成熟的强有力的坚强个体，体现他是一位具有组织、创新和上司能力的优秀上司；只有这样的上司，才能为所在公司乃至全社会创造出最大的物质和精神财富。

尊重下属才能获得拥戴

1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。

与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。他的尊重并欣赏每一个人的态度，对周围人和企业的影响至深至远。正是创始人帕卡德这种尊重别人的思想和精神，缔造出了今天惠普这个产业帝国。

我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，或者总是叹息人才的流失，这是什么造成的呢？是否我们自身存在某种缺陷呢？因此，只有加强自身的修养，提高吸引人才的素质，创建使他们满意的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。

一个成功的人一定是有修养的人，是值得别人交往和追随的人。“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工消极对待工作，寻找借口不工作，其实并非因为其他过多的原因，很重要一点是工作氛围。特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而管理者就是这个气氛的缔造者。只有这样，下属们才会乖乖地在你的上司进行分工合作，你才会带领出一支优秀的团队。

从实质上分析，管理者的人格魅力较之管理技能更为重要，这里更多涉及的是观念认识上的问题。具备一个正确并客观的待人方法，才能以正确的心态应对企业所面临的各项挑战。

尊重人才也是塑造管理者人格魅力的有效手段，要从以下几个方面做起：

（1）下属们是你的合作者。企业是由大家组合而成，企业的所有者、管理者与员工，大家应该是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事。因此，下属们是我们的工作伙伴，我们应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。

（2）随时肯定下属们的成绩。下属在工作中，偶尔会出一些小问题，如果采取严厉责备的态度，就会造成双方的对立，员工从心理上受了委屈，对立的情绪很难消除，在今后的工作中心理上就有了排斥情绪。对下属没有了起码的尊重，你和他们的关系就只有命令和无奈地接受，充满火药味的工作关系迟早会爆发危机。

（3）给下属们自己的时间。在许多公司里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会儿。当自己一天的工作没有完成是应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一种以公司为家的样子，则和老板的喜好有关。老板总是希望员工们加班，希望员工晚上带工作回家做，还希望员工可以为了工作牺牲家庭，甚至希望员工能将工作视为生命的重心，因为老板都是这样。其实，不应该一味地要求员工有着同等的工作热情。

是的，身为管理者当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工都希望享受工作，有高度的工作效率及贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水。而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动。他们不希望一天二十四小时都挂念着工作。上司应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事应尽可能避免。员工自然不会找借口拖延时间，也同样在你为他们创造的宽松的环境中尽快完成工作，相反会提高效率。

（4）尊重下属的个性差异。在我们的工作场所，总是充满形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人，我们要尊重个别的差异和不同并要找出共同点。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的。人人生而不同，但对我们工作都会有独特的贡献，切不可只用一种人，用一种方法来做事，身为管理者的你要学习用不同的方式管理不同的人。要承认人的最大特点是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使公司更和谐，也更具效率。

（5）尊重下属的不同意见。管理者不愿听取下属的意见，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区。下属能力较你弱或许是事实，但并非他们的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？

（6）尊重下属的选择。员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛你，气愤过后千万不能在你的心中留下任何不好的印象，这会在今后的工作中对你的下属产生不信任的态度。员工辞职本是一件可以理解的事情，也许是你的企业的目标和员工个人的发展目标相悖，也许是员工个人价值趋向的改变，你都不能过多地去强求他们和戴上有色眼镜。

员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务。切不可把员工的成长当成我们给予他们机会的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这会让你在人格上不尊重他们，认为他们应该为你工作，或者他们应该全部听命于你。我们真正需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。

下属的辞职是再正常不过的事情，我们应该正视这个问题，同时也可以发现自己身上的不足，这为你在今后的工作中也提供了借鉴，你可以因此而调整自己的上司方式，而管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现。

一个企业能走多远取决于管理者的素质到了何种水平，下属们得到了更多的空间和尊重，就会踏实工作，不会找借口和理由逃脱工作和责任。

在企业管理中，我们要本着爱心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，创造优良的企业氛围，而这些要求我们必须学会对人才“尊重、尊重、再尊重”。

另外，尊重下属们还有一层含义，那就是对待下属就像对待自己一样。

仔细想想，为什么我们能够轻而易举地原谅一个陌生人的过失，却对自己下属的过失耿耿于怀呢 ？以前总是认为员工太懒惰，太缺乏主动性，其实，什么都没有改变，改变的是看待问题的方式。其实，借口是员工自己找到的，但上司是否给了他们找到借口的机会呢？

成功守则中最伟大的一条定律即待人如己，也就是凡事为他人着想，站在他人的立场上思考。当你是一名下属时，应该多考虑老板的难处，给老板多一些同情和理解；当自己成为一名老板时，则需要多考虑下属的利益，多一些支持和鼓励。

这条黄金定律不仅仅是一种道德法则，它还是一种动力，推动整个工作环境的改善。当你试着待人如己，多替下属着想时，你身上就会散发出一种善意，影响和感染包括下属在内的周围的人。这种善意最终会回馈到你自己身上，如果今天你从下属那里得到一份理解，很可能就是以前你在与人相处时遵守这条黄金定律所产生的连锁反应。

经营管理一家公司是件复杂的工作，会面临种种烦琐的问题。来自客户、来自公司内部巨大的压力，随时随地都会影响你的情绪。因此，首先我们需要用对待普通人的态度来对待上司和周围的人，不仅如此，我们更应该同情那些努力去执行工作的下属们。做上司的应该多反思自己的缺陷，给予下属们更多的同情和理解，这样会赢得更多下属的拥护和支持，自然就不会发生辞职的事件了。

心理学点拨

尊重下属是上司的一种修养，是由里而外透射的高贵人格。这种人格修养是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。你尊重别人，别人也会尊重你，人际关系由此变得和谐。

认真倾听下属的意见

倾听别人说话可以说是有效沟通的第一个技巧。做一个永远让人信赖的领导人，倾听下属意见是最简单的方法。

众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。一位擅长倾听的领导者将通过倾听，从同事、下属、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并以此作为决策的重要参考。所以，领导者能否做到有效而准确地倾听信息，将直接影响到与部属的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。

倾听是由领导工作特点决定的。科学技术在飞速发展，社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了领导者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场，任何个人都难以作出正确的判断，制定出有效的决定方案。因此，学会在沟通中倾听部属的意见是非常重要的。

美国最成功的企业界人士之一玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆公司的创始人，现在她的公司已拥有二十万职工，每个员工都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔细记录。对于下属的意见和建议，玛丽·凯也十分重视，并在规定的时间内给予答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，他们并没有更多的要求。日本、英、美等一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个倾诉的机会。

1861年，亚伯拉罕·林肯出任美国第十六任总统。林肯出生于肯塔基州的贫苦农民家庭，先后当过伐木工、船工、店员、邮递员。这些经历使林肯对普通人民群众寄予了深厚的感情，他喜欢经常走出办公室到民众中去。而他在白宫的办公室，门也总是开着的，任何人想进来谈谈都受欢迎，林肯不管多忙也要接见来访者。

林肯不愿意在他和民众之间拉开距离。这使保卫工作颇不好做。他也常报怨那些忠心地执行职责的保卫人员：“让民众知道我不怕到他们当中去，这一点是很重要的。”他先这样说，接着就开始躲避他的卫兵或命令他们回到陆军部去。他不愿意成为白宫办公室里的囚徒。

林肯在白宫外面度过的时间要比在白宫多。他常常不顾总统礼节，在内阁部长正在主持会议时闯进去；他不愿坐在白宫办公室等待阁员来见他，而亲自去阁员办公室，与他们共商大计；他总是亲自视察他的部队，他总是站在乌伊拉德旅馆的阳台上向士兵致意。在战争后期的一个雨天里，林肯还是站在那个阳台上，浑身被雨淋透了，士兵们向他欢呼。他说：“只要他们能坚持住，我想我也能。”哪里有士兵，哪里就有林肯。

当他无法从白宫脱身时，他打开白宫办公室的门，让政府官员、商人、普通市民们沿着行政官邸的围墙排着队去见他。林肯很少拒绝人，甚至对有的人还鼓励他们来访。1863年，林肯写信给印第安纳州的一个公民：“对来见我的人们我一般不拒绝；如果你来的话，我也许会见你的。”

林肯曾说：“虽然民众意见并不是时时处处令人愉快，但总的来说，其效果还是具有新意、令人鼓舞的。”他洗耳倾听民意，缩短了他与人民的距离，加深了彼此的感情，激发了人民参与国事的主动性和积极性。

开放式的倾听是一种积极的态度，意味着控制自身偏见和情绪，克服心理定势，做好准备积极适应对方的思路，去理解对方的话，并给予及时的响应。

热诚地倾听与口头敷衍是完全不同的，倾听是一种积极的态度，传达给他人的是一种肯定、信任、关心乃至鼓励的信息。

“上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。”希腊圣哲这句话的用意就是告诉我们要多听少说。所以，沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听出别人的心声。

以下几点是倾听别人心声的几个具体办法：（1）耐心倾听对方要说的话，即使你可能认为它是错误的或与话题无关的。用点头、点烟斗或偶尔插进一声“嗯”、“哼”或“我懂了”以示简单的认可，但这未必就是同意。

（2）设法摸清说话人所表露的情绪及理性内容，我们大多数人在牵涉到自身感受时就很难说得有条有理，因而就需要注意听。

（3）简要复述对方的谈话，但要确切，并鼓励对方继续往下谈。这样做时，需要注意语调要保持中立，以免对方看出倾向性。

（4）要有较充裕的谈话时间，并应设法使谈话有别于公司计划中的较正式的沟通交往。这就是说，除了管理者的官方地位的影响外，不要再使会谈带有什么“官方性”。

（5）避免对事实的直接质问和争辩，切忌说“事情根本不是这么回事”“让我们查看查看事实”或“拿证据来”等类似的话，因为验证证据和对方现在的感受是毫不相关的两码事。

（6）当对方说到自己很想多了解一些的某一要害问题时，不妨将对方的话改成疑问句重问一遍。这样会使对方感觉受到鼓励，很可能对他说的话大加发挥，而管理者也会因此获取更多信息。

（7）如果对方真诚地希望听到你的观点，回答时必须诚实，但在倾听阶段应该设法少发表你的看法，因为这些都可能约束或抑制对方想说的话。

（8）避免把自己的情绪卷入谈话之中，应该把了解放在第一位，把评价搁到事后。

心理学点拨

倾听是我们自幼学会的与别人沟通的一个组成部分，它保证我们能够与周围的人保持接触。失去倾听能力，就意味着失去与他人共同工作、生活、休闲的可能。领导者善于倾听，能及时发现下属的长处，并创造条件让其积极性得以发挥作用。倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。

履行对下属的承诺

日本管理学家秋尾森田曾说：“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来，也不会有太大的改变。”

不能兑现就不要许诺，否则会声名狼藉，这就是“秋尾法则”。 秋尾法则主要讲做人要诚信，承诺了就要兑现，不要失信于民，失信的结果是损人而不利己。

“信用”是行商、做人最基础、最根本的行为，一旦做人没了“信用”，后果就可想而知了。作为上司，假如向下属信口承诺，而且在承诺后不能履行，那么，你的诚信指数就会大大下降，甚至众叛亲离。

曾经有个台湾的老板拿二十几万到深圳投资开工厂，从原来的十几个人的小电镀厂发展到现在的1000多的员工，年利润3000多万。这些成绩，皆因这个老板在他的事业开始的时候“一诺千金”，平时和年底的“红利”

都是和那些“开国功臣”共享。正因如此，有些员工甚至把家里的电脑搬过来帮他发展事业，当时的电脑很贵，每台要一万多元。这样一路过来，老板言而有信，一诺千金；员工兢兢业业，勤勤恳恳。(www.xing528.com)

由于生意做大了，之前承诺的“分红”制老板就觉得那些开国功臣拿多了，于是乎就节减功臣们的“红利”，甚至剥夺了一些开国功臣的权力，想办法弄走那些开国功臣。有些人不满现状，对公司没了以前的冲劲和热情，更有些功臣自己另起炉灶，把那些熟客都拉走了。因此，公司的生意一落千丈，溃不成军。

可见，“信用”的力量是多么的强大！

为避免承诺后不好兑现的现象出现，应把握以下几种情况。

一是当面少承诺，处事缓表态。承诺和表态是需要兑现的，因此一定要慎重。一不要哥们义气，没听完什么事就有求必应，到头来则骑虎难下；二不要腾云驾雾，听见别人的表扬和赞美就“找不到北”，为“知音”

摘星揽月，最后摔成重伤；三不要不好意思，对没有把握的要求采取“先推后试”的策略；不要“先应后试”，搞不好则不欢而散。

二是遇事快处理，定性不定量。少承诺，缓表态，不是遇事不决策。

遇到你分内的事、紧急的事，一定要果断处置，敢于承担责任，先把事情摆平。但对拿捏不准的、超出职责范围的，表态时要注意方法，“定性不定量”。如下面员工提出奖金不合理时，肯定员工反映情况是对的，听叙述有一定的道理。你可以说：“我清楚了，我会向有关部门反映，你先工作去吧，三天内给出回信。”这样既可化解矛盾，又肯定员工的做法，不便当时表态，事后了解情况给予答复，比较全面。

三是想好了再决策，三思后再拍板。对一些重大问题的决策，一定要三思而后行，调研找实情，想好了再决策。重大事情决定后再改变，出现“拉抽屉”的现象，会丧失自己的威信，引起因决策改变损害自身利益的员工强烈不满，产生强烈的抵触情绪，所以一定要注意。

因各种原因，当你不能兑现承诺时，解释时应注意下面的问题：首先是告知实情，不说假话。承诺无法或延后兑现时，一定要说实话，说真话，不要说假话，不要绕着弯说话，不要过分强调客观原因。大家对没完成承诺的人还是可以原谅的，对说假话的人是不会谅解的。

其次是留有余地，不要把话说满。承诺没兑现，二次承诺一定要留有余地，话千万不要再说满，承诺再次不兑现，否则你的威信就扫地了。

承诺再次作出，就要牢记于心。作出的承诺，特别是再次承诺，一定要牢牢记住，千万不要再忘记了。承诺是没有再三再四的，忘了就是不把别人当回事，别人更不会把你当回事。

诚信是做人之根本，承诺考验人的诚信。上司都应该经受得起考验。

心理学点拨

承诺是对人的一种约束，它鼓励人们战胜困难，实现自己决定的目标，提醒人们退却和逃避的危害，告诫人们要对自己的决定负责任。心理学实验证明，公开的承诺使承诺能者更好地规范自己的行为。

体察下属的情绪变化

下属的工作状态受心情的影响，当下属有什么事情不高兴时，可能会影响到工作，这叫把消极情绪带进工作。我们强调要修炼情商，要懂得控制好自己的情绪，不要让消极情绪影响到工作，但生活的不快、烦恼和痛苦产生的情绪要完全不影响到工作，是不现实的。而且，当某一工作受阻，或者完成得不好，也常常会产生一些情绪，影响到其他的工作。所以，作为上司，要对下属察言观色，当发现下属的情绪有些变化时，就要在适当的时间和地点和他进行沟通。

有一天，某公司采购科的王亚茹看起来心事重重，说话很不耐烦。总经理知道她平时不是这个样子，估计她一定发生了什么事情，就对她说：“王亚茹，有什么事情不愉快？”她勉强地笑了一笑。总经理说：“好吧，你先做事，我们中午一起吃饭。”吃饭时才知道，原来那天早上她和老公发生口角。

这虽然是王亚茹家的私事，但她是公司的采购科长，负责每年1.5亿的预算，当她家的私事影响到工作时，做总经理的就得管管。总经理静静地吃饭，等她叙述完，然后开始说他的想法，并和她坦诚地交流。之后，她一下就好像又没事了，回到公司又工作得很起劲。

如果心情不好是因为工作的困难或不顺造成的，上司一定要和部属沟通，或者适当地予以指导，提出自己的意见，帮助部属解决问题。上司要了解部属，多和部属沟通，这样才可能发现问题。试想一下，当上司连员工的名字都叫不出来，上任几个月了也没有召集部属开过一次会，没有和部属沟通过，那么怎么可能去了解部属，体察部属的心情呢？

某分公司优秀的资深导购沈亚哲，其父因病去世，对他打击很大，其痛苦可想而知。对这样的一位优秀员工，在他感情最脆弱的时候，在他最需要关怀的时候，在他痛苦的时候，作为公司领导，就应该给予关怀，给予亲切的慰问。

从关怀的角度，在沈亚哲父亲重病期间，公司领导应该派人去看望他父亲，应该派人参加他父亲的追悼会。可事实上没有一个人去看望，没有一个人参加他父亲的追悼会。甚至在沈亚哲回公司上班后，也没有一个领导表达一下安慰的心意。可以想象沈亚哲有多伤心。在沈的家人看来：你们公司没有一个人来，是不是你在公司做的很差？如果他的家人这样问，沈亚哲将何言以对？

沈亚哲对公司很失望，甚至还准备辞职，因为他干得不开心。可他很犹豫，毕竟公司培养了他，公司可以缺乏人情，可他不能不讲情义一走了之。就这样，沈亚哲一直带着强烈的郁闷情绪在工作，工作效率也就可想而知了。

心理学点拨

主管要学会体察部属的心情，要学会洞察人性，学会了解员工的内心世界，这是一个优秀的管理者应该具备或者需要学习的能力。如果主管对部属的心情总是没有一点理解，只是把人当做机器一样，不进行人情关怀，部属就会只用身体工作，不会用心工作。

解决下属的生活困难

随着经济的发展和时代的变迁，人们心与心之间的沟通变得平淡和稀少，真有一种“君子之交淡如水”的趋势。其实，每一个人都需要别人的关怀，人与人之间的沟通越是减少，越需要人间真情。在寂寞的生活中，一个问候，一个微笑，一杯热茶，一句温暖的话语，都可以让人感动。

在职场工作的人都很辛苦，压力也越来越大，工作强度和难度也在增大，都需要得到别人理解和关怀。尤其是希望上司能够理解，能知道他们的不容易。

员工过生日时，上司有没有送去一个祝福？部属生病时，上司有没有一个问候和探望？部属的家里有难处和困境，上司有没有表示过慰问？部属是否有生活烦恼，上司是否提出你的意见和帮助？这些生活的点滴虽然与管理无关，但要让部属用心工作，就要用心关爱你的部属，他的工作、生活，甚至情感。

在历史上，关怀下属的上司不乏其人。战国初期吴起是一个常胜将军，除了他卓越的军事才能以外，他对将士的关爱也是常胜的重要原因。

当一个士卒的心归属于他的时候，士卒就会将生命置之度外，奋勇杀敌。

据史料记载：吴起做主将，跟最下等的士兵穿一样的衣服，吃一样的伙食，睡觉不铺垫褥，行军不乘车骑马，亲自背负着捆扎好的粮食和士兵们同甘共苦。有个士兵生了恶性毒疮，吴起替他吸吮脓液。这个士兵的母亲听说后，就放声大哭。有人说：“你儿子是个无名小卒，将军却亲自替他吸吮脓液，怎么还哭呢？”那位母亲回答说：“不是这样啊，往年吴将军替他父亲吸吮毒疮，他父亲在战场上勇往直前，就死在敌人手里。如今吴将军又给他儿子吸吮毒疮，我不知道他又会在什么时候死在什么地方，因此，我才哭他啊。”

吴起关爱部属的故事应该是我们五千年历史的绝唱。父亲战死沙场，毫无悔意，义无反顾把儿子送到前线，两代人跟随吴起，无怨无悔，实在值得我们深思。在管理中，上司当然不需要去给部属“吸吮脓液”，但有没有一种关心的观念？当部属有困难时，上司有没有伸出我温暖的手表现关心呢？

唐太宗贞观二年，京城长安一带久旱无雨，引发蝗灾。唐太宗李世民心急如焚，觉得呆在宫里不是一个办法，于是到地里巡视庄稼遭灾情况，慰问受灾百姓。

一天，李世民在巡察的时候，看见蝗虫，就捉了几只，祷告说：“人有粮食吃才能活命，可今天你吃庄稼，祸害老百姓。老百姓有了过错，责任在我一个人。你要是有灵，就吃我的心，而不要祸害老百姓啊！”说完就要将蝗虫吞下肚里。

大臣们连忙劝阻说：“吃了蝗虫恐怕会致病，皇上千万不要吃。”

太宗回答：“我只希望把灾祸转到我一个人身上，哪还顾忌什么疾病呢？”于是断然吃下了蝗虫，在场的人无不动容。

自古以来，不顾人民死活，搜刮民财，只图自己安逸享乐的皇帝和官员在历史的更替中何止几人？而且很多在历史上都留下千古骂名。正如今天的个别老板，只知道赚取工人的血汗钱，却不知道给工人应有的利益，别说买保险，连正当的工资都不给；甚至出现工人为了讨工资，只能以跳楼警示世人；有的人为了讨要工资遭人毒打。这样的老板赚了一些钱，但却缺失人性，会遭到舆论的谴责和人们唾骂。从《易经》的角度看，是要受到报应的。

每个人的胸怀是不一样的，有的人大度，有的人喜欢计较。但胸怀是可以磨炼的，如果注重“仁”的修炼，懂得关爱，那么，一个仁厚大度的卓越管理者就不会是一句空话。

老板要成就一番事业，就需要有一批人才为他忠心耿耿地工作，有值得信赖和可以托付的人。部属和老板不在一条船上，是没有办法合作的，所以职业经理人就和老板分道扬镳。这种情况并不都是职业经理人的问题，有时可能是老板太斤斤计较，有时是老板胸怀太小，有时是做老板的不懂得关怀部属，缺失爱心，一开始就没有把部属当自己人看，结果别人只好另觅东家。

心理学点拨

个人幸福感作为当前心理学中的一个热点问题，其核心理念是对人的终极人文关怀。尽管人类可以制造出很多工具来代替人的劳动，使人们获得肢体上的解放，但人们精神的压力并未解脱。所以对人的终极关怀不仅需要物质上的丰富，也需要精神的满足，且这两方面应该是结合在一起的。

为下属营造“幸福场”

在“领导”一词中，“领”表明这人必须是高人，必须在很多方面都高人一筹，能够看到别人看不到的东西，或者具备别人没有的能力，否则他就不具备“领”的资格；“导”就是辅导、教导，说明整个团队是以这个人为中心，他来辅导其他人，把自己的能量向团队成员辐射。所以“领导”就是高人，以他为中心，他对其他成员产生辅导、教导作用，使团队更有效地完成组织的目的。

事实上，如果我们还是一味地在“领”和“导”上下功夫，在一个平面上想问题，想来想去也是无法解决的，所以要跳出平面思维，对“领导”的认知要修正。而善于为下属营造“幸福场”，就是对“领导”这个词的修正和再发挥。

所谓为下属造一个“幸福场”的意思就是能让每一个人把他的内在潜能，内在动力发挥出来。在组织中，如果下属可以自主决定，自主了解我们组织的目标，然后向这个方向来努力，每个人的积极性都能够自发地、很好地发挥出来，就会成为企业的“永动机”。

通过发挥下属的主观能动性，激发下属的自我潜能，形成一种前进的“动力场”，最后形成一种我们大家能够感受到的“幸福场”，这样这个团队就能做到大家工作都很快乐，工作也就不是单纯的工作了，是大家都非常希望来做到的一件事情。从管理层面上讲，调动各方面的力量来形成一个“场”，帮助下属解决各种各样的问题，这就突破了领导能力对这个组织的不利因素的制约。

如果你能营造一个让下属自发的、积极工作的“幸福场”的话，就会为企业获得取之不尽的动力。

心理学点拨

强烈的责任感和激情，往往发生在源于特定场景的强烈刺激或突如其来的变化之后，它具有迅猛、激烈、难以抑制等特点。人在责任感和激情的支配下，常能调动身心的巨大潜力。

把下属当作合作伙伴

在传统观念中，企业和员工的利益是相对立的，管理者把下属当作分享企业利润的敌人。在这种管理理念下，企业与员工是雇佣与被雇佣的关系，员工只是企业的一颗螺丝钉，管理者可以随意对下属发号施令，下属必须服从。

当时代发展到了今天，管理者已经越来越认识到在这个以服务为主导、信息密集、竞争激烈的时代，企业和员工的利益是一致的，因为个人的创造力、竞争力以及主动精神，才是现代企业竞争中最重要的资源。于是，下员工所扮演的角色已经不再是默默无闻的“螺丝钉”，或者赚钱工具，而是企业发展的战略合作伙伴，是企业管理者的亲密合作者。

事实上，下属的需求并不仅仅体现在物质方面，上司仅仅把人当作一个追求物质财富、分享企业利润的“经济人”的观点是片面的。当人们满足了基本的物质需求之后，就会有被尊重和实现自我价值的需要。如果下属只是被当作商品或是用工资雇来的打工者，那他们自然没有义务与公司同发展共命运。当下属不被尊重的时候，他们也就没有积极性，企业也不会取得好的发展。在独断专行的企业环境中，下属更倾向于消极抵抗，甚至是掉头而去。与此相反，当企业管理者突破了那种把人当作“赚钱工具”的观念之后，就会将员工看作是企业的合作伙伴。

毋庸置疑，合作伙伴的利益与企业的利益自然是一致的。当上司致力于和下属建立良好的合作伙伴关系时，下属就成了企业重要的、不可或缺的人。当下属认识到自己是企业的合作伙伴时，就会产生归属感和荣誉感，也会负起自己作为一个“合作伙伴”的责任来，积极主动去工作，为企业的发展献力献策，工作效率也会提高，从而为企业创造更大的价值。

第一，更新领导理念，开发下属潜质。在这个过程中，上司应该充当人力资源教练角色，让自己部门的下属进行合作，并为其合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。

第二，培养下属的创业激情与热情。如果下属不关心企业的生存与发展，就根本没有创新意识，从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而若能与下属保持良好关系，下属就会充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。

第三，为下属提供培训机会。上司要给下属提供培训机会，让他们用足够的时间理解企业文化，通过交流，确定一致的目标和价值观。通过不断的沟通，教给员工正确的方法，带动文化的融合。

第四，给所有人提供机会。帮助下属规划职业生涯，提供发挥专长和各尽所能的工作岗位，使得员工和公司的关系更紧密，伙伴的友谊更长久。

第五，建立健全奖惩机制。对具有高姿态、愿意在需要时付出额外努力的下属，一定要给予奖励，不能采用学历的高低和在公司里工作时间的长短等标准；对个别落伍的人要采取惩罚或淘汰制。

心理学点拨

柔性管理能够使下属和上司之间建立起良好的合作伙伴关系，使企业和员工成为一个利益共同体，从而达到企业和员工双赢的目的。

不要对下属颐指气使

在许多企业中，下属在面对上司时，总是显得唯唯诺诺，小心谨慎。

上司本人也高居于职员之上，对下属颐指气使，使得有能力的下属都不敢充分发挥自己的主见，只知道按上司的指令去做每一件事。

上司应该懂得这样的道理：公司竞争说到底是人才的竞争。哪一位治理者的手下有一班精兵强将，哪一位治理者就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，上司要改变治理时高高在上的弱点，增强自身在下属中的凝聚力。

那么，怎样才能避免对下属颐指气使，进而发挥下属的主观能动性呢？以下十个方面需要上司高度注重。

（一）要注重倾听。下属对你反映目前的业务情况，不要在下属面前表现出高高在上，并要认真了解许多自己不知道的事情。要让下属喜欢接受你讲话，并知道你也喜欢他们向你报告情况。

（二）叮嘱下属遵守规章制度。要反复告诉下属经营规则的制度，不能期望你一言不发，下属就能自觉地自然而然地去遵守。当然，叮嘱之余，你要表现出信任你的下属，相信他们办事的才干。

（三）主动听取下属的意见和看法。下属总希望自己的聪明才智被上司赏识，他们有时讲出话并不是信口开河，而是多日思考的结果。这正如一位伟人所言：“真理经常把握在群众手里。”

（四）不要把下属当成赚钱工具。上司不要认为下属拿了薪资，就该为你工作，而是要参与其中，积极主动地去帮助下属，以顺利实现工作目标。

（五）切勿以其昏昏，使人昭昭。上司搞不清楚下属们是否都很称职，认为干得好与不好是下属的问题，而不是自己的问题。正确的态度是，上司应发现谁没有把工作做好，并把这当作自己的工作，帮助下属做出成果。

（六）了解下属的思想情绪。上司不清楚下属对他的期望是什么，他甚至认为要了解这些下属的内心世界太花时间了。其实，这正是上司的分内事。上司要经常告知下属自己对他们的期望究竟是什么，让下属心里明白，这样，双方目标一致，才不会产生误会。

（七）客观看待下属的工作。有这样一种上司，对下属的工作做得好与不好他都不过问。下属做好了，他认为是自己领导有方，下属做得不好，他认为是自己领导无方。其实，下属做得好与不好，上司应明明白白地告知他们。下属做出了成绩需要得到认可，他们做错了，也要获得一个改错的机会。

（八）帮助下属树立信心。上司对下属没有信心，总认为自己的能力比他们都强，这样不好。碰到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给下属鼓气，让他们充满信心地去干，奇迹往往就是这样创造出来的。

（九）杜绝刚愎自用，多提建设性意见和建议。有的上司不愿动脑筋想对每个人都好的方法，却顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。其实，能适合任何人的方法即是最有效的方法，它能提高每个下属的工作效率。

（十）不要独占功劳。有的上司太重“名”，不认为许多工作成功是下属的功劳，却把它看作自己的成就。上司应虚怀若谷，把业绩看作是群策群力的结果。

心理学点拨

颐指气使是一个人缺乏文化内涵的体现，实质是为自己寻找心理平衡。

如果一个上司把下属当成寻找心理平衡的工具，以获得满足感、优越感，以满足自己的控制欲、占有欲，必将产生官僚主义。这样的人，就是精神乞丐。

不断提升自身领导力

著名管理学家皮鲁克斯曾说：没有能力者，只能在失败的边缘上铤而走险，并且永远看不到希望。凡是从事领导管理工作的人，应当是能力的合并者，一方面使自己成为解决问题的专家，另一方面使所属部门的管理工作优质化，抛开能力，而一味地梦想把管理工作做好的领导，无疑都是不可思议的。

领导不仅仅是一门科学，同时也是一门艺术。全方位提升个人素质是提升领导力的必然途径。因此作为领导者，必须训练并强化自己各方面的能力。

领头能力：领头能力就是表率作用，只有自己首先带头不断学习提高，下属，团队的能力才能不断提高。

实干能力：行动胜过一切“吹拉弹唱”，有些人嘴上功夫美妙绝伦，上可通天，下可入地，但一遇到实际问题就犯头痛病，不知东西，举手无措。真正的领导不是靠说出来的，是靠实干干出来的。

贯彻能力：你只有让别人放心，别人才对你放心，任何事情都有内在的联系，领导者之间也有上下左右的联系，如何把上级的指令贯彻下去，让其不走样，是对一名领导者是否合格的检验。有效地做到上传下达是领导者应具备的最基本的能力。

组织能力：任何一名从事管理的人，都必须培训这样的能力，创造工作效率。在一个组织中，成员贡献的力量是不可估量的，一个好的领导可以让成员的力量无限大。

统筹能力：领导必须善于统筹，善于安排，把杂乱化为整齐，把无序变成有序。好的领导者都知道自己的目标是什么，因此能够从所有的细节进行统筹规划。让事情按其所期望的那样进展。

管理能力：领导者必须强化自己的管理素质，才能培养和提高自己的管理经验和管理能力。

凝聚能力：涵养深厚的领导者，多半是根据别人的人生经验和学问，加以培养和增长，而成为自己的涵养。接近这种领导，会觉得如沐春风。

公关能力：领导者的公关能力，可以让事情化大为小，化有为无。对于领导者而言一定要掌握一定的公关能力，积极主动地与政府进行沟通，最大限度地得到政府的支持和帮助。

指挥能力：领导者在指挥下属的时候，不能只领导，只下达命令，而不做引导和一定的指导，高高在上的领导是不能起到良好的指挥作用的。

作为领导必须给下属以正确的指引，这才是有效的指挥。

授权能力：授权的一条最根本的准则就是要因事择人，视德才授权。

授权是为了把事情做好，领导必须能够识别人才，选择思想品质端正，有事业心和责任心，有相应才能又精力充沛的人授之以权。

集权能力：集权若发挥得好，有如下优点：政令统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作。

辩才能力：一个领导者必须能够识别人才，一个领导者能否坚持公道正派，任人唯贤，是关系到人才命运的大问题。领导者要学会用人，大胆用人，灵活用人，不拘一格地用人。

管人能力：成功的领导者多以温和和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。

激励能力：领导者应该掌握感情投资的方式和方法，不失时机地进行一些感情投资，这对于控制下属让他们为自己办事往往能收到异乎寻常的效果。

沟通能力：没有沟通，人与人之间就会形成一道屏障。有了屏障大家就会有一口气堵在胸中，身心不爽，疙疙瘩瘩。有时候，不怕矛盾，也不怕产生问题，怕就怕没有必要的沟通手段，从而把矛盾和问题越积越深。

因此领导者必须掌握并不断提高自己的沟通能力。

创新能力：做事有两种方法创新和模仿。领导者要想拥有创新的能力，必须了解自己，并且掌握别人的变化。不断开发创新能力，是领导者从事管理活动的指挥的源泉，也是其工作的主要动力。

应变能力：领导者在工作的过程中，要根据事物的发展变化审时度势地作出机智果断的应变。

办事能力：领导者若要成功办事必少不了用心，用脑，用力。作为领导者必须从小事做起锻炼自己的办事能力，提升自己的办事信心和品质。

自控能力：作为领导者不让自己的情绪冒出来是最难以驾驭的，因此领导者必须学会控制自己的情绪，提高自我控制和自我调节的能力。

开会能力：领导者的开会能力，看似小事，实则是周围人衡量其管理水平的一个标志，必开之会和可开可不开之会是领导者心中必须清楚的两种类型。如果没有效率地开会，就会造成疲软现象。

演说能力：口才可以给人增添魅力，好的口才是成功的资本，领导者的演说能力就是口才的一种表现形式。领导者不但要说而且要说得准确、简捷、动人。

谈判能力：领导者的谈判能力是智慧的表现，智谋的应用。谈判是一场看不见刀枪的战场智能较量，领导者务必要做到知己知彼，靠自己的铁嘴铜牙战胜对方。

这些能力涉猎广泛，内容全面，有助于管理者全面综合思考自己的“能力问题”，让优秀者更优秀，让欠缺者变完善。那么，在实践中应该怎样做呢？

（1）懂得做人。品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢你呢？真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对他人的生活和工作表示深切的关心。在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则，不以自我为核心，能设身处地为别人着想。

（2）充满热忱。热忱有时候比领导者的才能重要，若二者兼具，则更完美。要产生持久的热忱方法之一是定出一个目标，努力工作实现这个目标，而达到目标之后，再定出下一个目标，再去努力达到，这样做可以提供兴奋和挑战，维持热忱于不坠。

（3）终生学习。领导能力、决策能力是学来的。领导者只有不断地学习才会把企业做得更好，衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习。不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。

（4）有效沟通。上司与下属之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。

比较完美的企业领导者习惯用约百分之七十的时间与他人沟通，剩下的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为公司事务的全面参与者。

（5）赢得拥戴。企业领导人的梦想不管如何伟大，假如没有拥戴者的认同与支持，梦想只是梦想。假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。从某种意义上说，领导人好比是在高举一面镜子，将拥戴者心中最渴望的事，反射回给拥戴者。当拥戴者看到反射回来的图像时，他们会认出来并立刻受到吸引。

（6）勇于自制。具有高度的自制力是一种难得的美德，自制力是指引行动方向的平衡器，正因为你身上的热忱和自制相等，才使你达到平衡。这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

（7）注重家庭。比较完美的企业领导者在家庭上所花的时间，绝不能少于干事业的时间，因为他们生存得好与坏取决于此。习惯于像工作一样地生活，才是真正而全面的成功。

（8）经营健康。壮志难酬的企业领导人，往往是因为没能战胜一个最大的敌人，即不健康的身体。企业领导人通常在“不寻常的时间”中处理事物，如果有某种宿疾，那么你的成功之路必定荆棘满布、困难重重。

强健体魄，才能使你成就事业。

心理学点拨

自我管理和自我了解包含对个人身份、个人信念、价值、能力、行为的认知，以及对环境的创造和控制，对自己情感情绪的管理和控制。还包括个人性格特征和自我形象管理。不会管理自己的人亦无资格管理他人，不会经营自己的人就不会经营自己的事业。