（一）综合定额法
综合定额法是一种简便易行的方法。这种方法适用于各种办公室工作的工作定额制定。综合定额有五种方法，可分别选用，亦可综合运用，现分别介绍如下：
1.经验估算法
这种方法是指聘任科室的业务专家（业务领导或业务骨干），根据其多年的实践经验，以该项工作的业务内容、技术要求、特点、工作标准、工作条件为基础，参照以往完成该种工作的数据，通过对比分析来估算定额。
经验估算法是推行工作定额初期或资料累积不多的情况下普遍采用的一种方法。经验估算法易于掌握、计算速度快、工作量小，但受估算人员主观因素的影响，技术依据不足，缺乏说服力。为提高这种定额的准确性，一般可以采取以下措施：由两个以上业务专家估算；将作业细分，估算后汇总；参考统计资料；寻找更多的客观依据；综合部分测定。
2.概率估算法
概率论的理论与经验估算相结合，可以提高估算的质量。美国的北极尾导弹、阿波罗飞船（有1030万个零件）、哥伦比亚航天飞机这样的复杂系统的制造都是采用概率估算法来制定劳动定额的。
概率估算法运用网络计划技术中确定工序时间的原理，请内行人估出三种工时消耗量。
即 a（最小工时消耗量）——指在不遇到较大困难、不出现特殊情况、各项条件具备，工作进展顺利的情况下，业务水平较高的人员积极工作所需的工时量。
b（最大工时消耗量）——指在遇到巨大困难、工作进展不顺利时，业务水平较低的人员努力工作所需的工时量。
c（最有把握的工时消耗量）——是指在正常情况下，大多数工作人员所需的工时量。估算出三种时间消耗量后，采用加权平均法求其期望值。
3.统计分析法
统计分析法，是指利用以往积累的统计资料，在分析比较中，结合目前办公室定额的一种方法。这种方法以大量统计资料为依据，比经验估算法更为可靠。统计分析法简便易行，计算速度快，有统计资料为依据，说服力较强，但统计资料必须符合实际，如果其掺入某些虚假因素，或者不管每天做多少事，用多少时间，一天都按8小时计算，便失去应用的价值。因此，统计资料中必须去掉那些非定额时间、无用的虚功时间，去伪存真，才能保证统计分析定额的质量。
用统计分析法制定工作定额有以下三种方法：
（1）算术平均法
指将相同的统计资料相加求和，再被统计资料的个数去除，即得算术平均值。
（2）加权平均法
加权平均法是运用概率估算法的原理，将工时统计资料划分为三组，即最小工时消耗组a，最大工时消耗组b，最有把握的工时消耗组c，然后求出各组的平均工时消耗量，再代入公式，得出工作定额的期望值，并按公式求出均方差，最后确定满意的工作定额。
（3）概率计算法
用概率计算法制定工作定额，可提高用统计分析法制定定额的质量。
4.类推比较法
这种方法是以同类型作业的工作定额、统计资料、典型定额作为参考资料，进行分析比较的一种方法。
应用类推比较法，必须工作内容相同、技术要求相同、作业结构相同。先将同类型的作业归类分组，从各组中挑选出具有代表性的项目，然后进行定额。这种代表性的项目叫作“典型项目”，其定额就是样板项目工作定额。以典型为基础，即可比较其他类似工作项目。
应用类推比较法，一般有三种做法：
（1）直接估算出对比项目的工作定额；
（2）采用公式推算；
（3）运用要素分析法原理，将典型项目分解成工作元素，赋予各元素定额，而后将类似项目的工作元素与之相比，得出系数来推算工作定额。
5.工作抽样法
工作抽样法是指在较长的时期内，以随机方式，观测操作者的作业。它适用于某些办公室作业的时间研究。工作抽样法的基本原理引自概率论和数量统计，即从母体中随机地取样本，如果这个样本足够大，则从样本的性质便可推断母体的状态。
随机取样本具有三个特性：
（1）在相同条件下，随机取样可以重复地进行；
（2）每次抽样的结果可能不止一个，并且能事先明确抽样的所有可能结果；(www.xing528.com)
（3）进行一次抽样之前无法确定哪一个结果会出现。
工作抽样法因为不是全数调查，便会产生一定的误差。为了保证误差在允许范围内，则所取的样本数量要大到能达到一定的可靠度和精确度。通常取误差的范围两倍于标准差，其可靠度为95%，其含义是平均取样100个数据，有95个数据落在误差的范围内。
（二）打分法
办公室的管理工作中，有些工作不确定性因素很多，一时难以用简便方法制定工作定额。如何进行量化管理，一般可以采用打分法。具体可以从以下几个方面着手：
1.制定工作标准
工作标准的基本结构分为四个部分：
（1）质量标准
指工作的优劣程度，通常用质量指标来衡量。办公室工作的质量，必须有基本要求，达不到基本要求，就应判定未达到质量标准；业务工作要精益求精，超过了规定的质量标准，应予嘉奖。一项工作是否产生了价值，就看是否实现了质量指标。工作质量不好，引起了许多连锁反应，影响到相关工作的质量、系统工作的质量、组织的声誉。这种损失，不易弥补。
（2）通用部分工作标准
指各类人员应共同遵守的标准。
（3）专业部分工作标准
指针对每个岗位的具体业务所确定的标准。这种工作标准因岗位而异。
（4）目标任务
指从组织的总体目标中分解到各个岗位必须按期完成的分目标。此种目标，每年不一样，一般都比上一年有所提高。
工作标准的建立是量化考核的基础。工作标准的内容，既要符合客观要求，又要切合实际，主观上能够办得到。
2.工作标准的额定分数
工作标准的考核分数采用百分制，额定总分为100分。
额定分数分配比例原则是：通用部分30分，专业部分70分，目标任务结合专业部分，质量标准用系数来表示。超过标准，系数增加0.1～0.3；符合标准，系数等于1；低于标准10%，系数为0.8；标准在90%以下，系数为0.6；主要项目、难以完成的项目、工作量大的项目分配的分数宜多；反之，分数宜少。
3.考核方法
量化管理的成败，关键在于能否严格考核。如果不抓考核，量化管理将流于形式，起不到提高效率的作用。
（1）考核组织。考核的依据是工作标准。办公室工作人员由办公室主任考核，办公室主任由单位行政领导考核。
（2）所有考核按规定打分，增减分用事实与数据说话，以书面材料为凭，避免情况不实、以印象或人际关系好坏定论。
（3）要有一定部门和专人做此工作，建立考核档案。
（4）要制定打分与增减分的原则：
①凡是按质、按量、按进度、按要求完成的工作项目，应给予额定分数。对提前完成任务、超额完成任务（对超额要加以分析，有的超额不一定有利），提高了工作质量、工作效率，为单位增加了荣誉声望者，应予增加分；反之，对完不成规定指标，达不到预定要求，与标准相比有差距者，按规定扣分。打分应秉公办事，一视同仁。
②增减分的尺度。有重大影响的项目，增减分数从多；主观因素所能决定的项目，增减分数从多；效益或效果大的项目，增减分数从多。所有增减分数，都要预先在标准中作好规定，避免扯皮。
4.考核程序
（1）先由个人对照工作标准作出年度工作总结，如实反映情况，交给主考核人。
（2）有些项目和指标专门有人负责考核时，将考核情况用文字报告形式交给主考核人。
（3）主考核人以个人总结、分项考核资料，加上个人亲自考核的资料，对比工作计划完成情况，给出个人年度总分数。
（4）以年度总分数为基础，计算奖金。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
