办公室的绩效考核是指上级单位按照法定管理权限，依照一定程序、方法及绩效标准，对办公室人员的工作行为及任务完成情况进行科学评估，及时将评估结果反馈给被评估者并以此作为奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据的制度。
（一）办公室绩效考核的内容和目的
1.绩效考核的内容
考核内容是指对办公室工作人员进行考察和评价的具体项目。考核内容直接关系到办公室工作人员考核的质量。根据我国不同类型的机关、企事业单位的实践，通常考核办公室工作人员的工作态度、工作能力、工作效果等几个主要方面。办公室工作人员的考核项目应以履行岗位职责和完成年度工作目标为基本依据，主要把握个人素质、工作技能、工作实绩、作风纪律、团结协作精神等内容。
2.绩效考核的目的
（1）通过考核达到授权合理化、分层负责化、管理制度化的目的，以公平合理的方式对每一位员工进行公正的评定。
（2）建立相关的考核机制，使员工能够通过适当的途径及时了解自身的绩效情况。
（3）提供办公室主任与员工双向沟通的渠道，在考核过程中通过一系列的互动方式增进彼此间的了解。
（4）确定办公室每一位员工的个人专长和兴趣，使其能才尽其用。
（5）对办公室员工所作出的贡献与取得的工作成绩，应切实加以衡量，为绩效核定提供公平合理的依据。
（二）绩效考核的类型
常用的绩效考核的类型有以下三种：
1.效果主导型
这种类型的考核以考查工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点是工作结果，而不是工作过程。这种考核由于只重结果，因而具有短期性和表现性的缺点，它主要适用于具体操作的职员较为合适，如对办公室打字员就可用这种考核方法，但是对事务性工作人员的考核则不太合适。
2.品质主导型
这种考核以考查职员在工作中表现出来的品质为主，着眼于“他这个人到底怎么样”“是否忠诚、可靠”“是否主动，有创造性”等。这种考核难度较大，需要制定较为科学、合理的考核指标体系。但是它在考核职员的工作潜力、工作态度以及未来发展方面的突出作用是其他方法所不能比拟的。
3.行为主导型
这种考核以考查职员的工作行为为主，着眼于考核对象“干了什么”“如何干的”，重在考查工作过程，而不是工作结果。这种考核的标准制定起来较为容易，可操作性强，因而应用也比较广泛，特别适合于对管理性、事务性工作进行考核，如对办公室文书管理工作的考核等。
以上三种类型的考评方法各有所长、各有侧重，在使用时应当根据被考核的工作类型以及考核目的加以选择。有时也可选择几种综合起来加以运用，以得出全面、综合的考核结果。
（三）办公室绩效考核方法
掌握正确、合适的绩效考核方法是取得绩效考核成功的重要条件。绩效考核的方法多种多样，在实际操作过程中可以根据实际情况灵活选择一种或几种加以运用。
1.评级量表法
这种方法是考核中最普遍的方法。它是由考核者根据量表，对员工每次考核基础上的表现作出评价和记分。常用的是五点量表，如表12-4-1所示。
表12-4-1 评级量表法
2.等级择一法
使用这种方法，首先应给评价档次 A、B、C、D、E赋予相应的等级内涵，例如：
“工作态度”的等级内涵为：
A.工作热情非常高，责任心非常强；
B.工作热情高，责任心较强；
C.工作热情一般，责任心一般；
D.有时不太负责任；
E.基本上没有工作热情、凡事都不负责任。
“工作成绩”的等级内涵为：
A.工作非常出色，从未出现过任何差错；
B.工作出色，几乎未出现过差错；
C.工作较为出色，有时会出现差错；
D.工作较差，差错比较多；
E.工作很差，经常出现差错。
然后，根据这些内涵，对考核对象做出单项选择，如表12-4-2所示请在相应的栏目中打“√”。
表12-4-2 等级择一法
3.目标考评法
使用这种考核方法，在一个考核周期前，首先由考核人和被考核人讨论制定一个双方都能接受的说明书，如采用此法对“重要任务”进行考核，则先讨论制定“重要任务说明”，然后根据任务难度和完成情况进行考核。表12-4-3、表12-4-4分别是“重要任务说明表”和“重要任务考核表”实例。
表12-4-3 重要任务说明表
表12-4-4 重要任务考核表
（续表）
（四）选择绩效考核方法应考虑的因素
1.适应性(www.xing528.com)
绩效考核方法的适应性是绩效考核方法的重要因素之一。绩效考核方法的适应性是指某一种绩效考核方法能适用于哪些人员。一般情况下，不同的绩效考核方法其适应性也不一样，某一种绩效考核方法可能仅适用于某一类或某几类人员。通常，为了取得较好的绩效考核结果和效果，对不同人员采用不同的考核程序、考核方法、考核标准是较好的。
2.易于操作
选择绩效考核方法时另一考虑因素是该考核方法是否易于操作。如果考核方法涉及非常多的指标，完成全部考核工作耗时甚多且不易操作， 那方法再好也没有多少利用的价值。选择绩效考核方法一定要保证绩效考核具有相当大的可操作性。
3.绩效考核的精度
不同的考核目的，不同的考核方法，其精度也是不一样的。可以根据考核目的的精度要求，选择符合精度要求的绩效考核方法。当然绩效考核并不是精度越高越好。因此，绩效考核的精度是绩效考核结果反映考核者绩效的详细程度。
4.考核信度和考核效度
考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个重要因素。考核信度是指考核结果的前后一致程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得结果反映客观实际的程度的有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而信度高的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。
5.绩效考核所花费的时间和费用
绩效考核方法的选择必须考虑其所投入的时间和费用。投入的时间和费用是选择绩效考核方法的重要因素。与其他工作一样，单位中的任何工作都有一个投入与产出的问题，要实现利润最大化或资源配置最优化的目标，就必须使每一项工作的投入尽可能少，而产出尽可能多。绩效考核工作也不例外，如绩效考核工作的投入大于产出，那还不如不进行绩效考核。绩效考核方法不同，其投入的时间和费用也不同，效果当然不同。
（五）绩效考核的实施
有了考核标准、考核方法，不付诸实施仍然不会有什么效果。绩效考核的实施是良好的考核方法发挥作用的载体。考核实施得如何将直接影响考核结果的真实性。
1.由谁来进行绩效考核
一般而言，考核者种类越多，考核的效度和信度就越高。但是另一方面，考核者越多，考核成本就越高，考核效度和信度与考核成本成正比。以下六类人员都可以成为考核者。
（1）上级部门
上级部门是指被考核者所在单位的人力资源部门或管理被考核者的人事部门。
（2）主管领导
即被考核者由所在部门的直接主管领导。如果有几个主管领导则尽量由几个领导分别考核，然后再综合，这样可以避免“一言堂”。
（3）同级同事
同级同事对被考核者较为熟悉，了解较多。但为了避免个人情感因素的不良影响，往往要求多数人同时作为考核者，一般人数应在5人以上。
（4）被考核者本人
作为一个较为完善和有效的员工绩效考核规程，被考核者的自我评估是不可缺少的一部分。这可使被考核者得以陈述对自身绩效的看法，而他们也确实是最了解自己所作所为的人。
（5）专家
这些专家有考绩方面的专门技术与经验，理论修养也深。而且他们在公司中无个人瓜葛，较易做到公允。
（6）下级
下级对上级的评估是一面很好的“反光镜”，能使上级看到其平时看不到的东西，但是下级由于处于劣势，往往会一味“贴金”。
在实际操作中，往往采用的是“组合考核”，如员工自评→主管领导考评→专家、上级部门组成的考核委员会对被考核者作出最终结论；员工自评→员工互评→主管领导考评等。各种组合的关键是要根据办公室的实际情况来展开。
（六）考核结果反馈
考核面谈是绩效考核结果反馈的核心。考核面谈是一门艺术，它主要有以下几点诀窍：
1.对事不对人
谈话焦点应集中于考核结果上，不要过于集中于人身上，特别是不要一开始就把被考核者大骂一通。
2.谈具体，避一般
要以具体数据，具体工作环节为谈话重点，不要作抽象的、片面的评价。只有具体指出问题所在，才能帮助被考评对象有针对性地提高。
3.不仅找出缺陷，而且帮助找出原因
许多人会认识到自己的不足，但并非所有人都了解原因。以旁观者的视角更容易发现问题的关键所在。因此，凡是谈不足必须指明原因以帮助员工更好地进步。
4.保持双向沟通
面谈是相互交流，而不是上级教训下级。在面谈的过程中必须注意倾听下属的解释和想法。
5.落实行动计划
绩效考核面谈只有促成问题解决，计划得到改进并继续实施，才能算是取得成功。所以在找出病因以后，就应该上下共商改进的计划，而且最好写成书面计划，最后还要进一步监督计划的落实。
（七）绩效的改善
绩效考评本身不是目的，而是一种手段。其最终目的是提高员工的自身素质，提高组织效率。这就必须涉及如何利用考核结果，谋求职员绩效的改善。
1.明确差距
只有让职员明确绩效的差距，才能使其有动力改善自身绩效。这些差距，可以通过职员与职员之间的相互比较，工作目标与实际工作绩效相比较来寻找。
2.归因分析
分析产生差距的原因。这可以从如下几个方面进行：个人能力；工作兴趣；目标定位；个人期望；奖励；工作的反馈；惩罚；个人晋升与发展的机遇；完成工作必要的权力。
3.绩效的改善
（1）正强化
即对达到绩效目标的职员进行肯定、认可、表扬等激励。正强化一定要及时、适当。
（2）负强化
一旦职员出现不希望出现的行为后，应立即给予口头警告、书面警告、降职、解雇等惩罚措施。负强化一定要及时、公平，对事不对人。
（3）帮助
即帮助职员解决工作中一些习惯性缺点，做到防患于未然。
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