有效的育才：重视个人成长潜力，避免拔苗助长的方式

美国有一段时间常流行干部培训计划——MDP的活动。这项计划首先明确地规定各种职位的员工所需要的才能，同时，每种职位都设有好几个候补人选。最后，比较候补人选的能力和职位所需要的能力，找出其中的差距。然后，针对这些人所缺乏的能力，派到特定的职位上接受特别的训练。

这种方法虽然很有趣，但事实上，这种方法就是把员工当成工厂出产的次品，而将有缺点的部分加以修改或加工，然后称之为培育人才。人是不同于物的，不管谁都会有优点和缺点。因此，创造符合规格的人，并不是让这个人发挥能力的最佳方法，而是让这个人的能力获得进步，才是最好的方法。

人与物之最大不同点，就在人本身会有想进步的冲动和意念。所以，MDP这种方法只是一种工业型的观点，其实是大有问题的。

所谓的培训，应该是农业型的观点才对。也就是说，播种原来就有生长能力的种子，等它发芽之后，再适当地浇水帮助它成长。在幼苗时期，要小心预防风害，以免被风吹折；再长大一点时要剪枝，以免它往不该生长的方向延伸。简单地说，就是要重视这个人本身的成长潜力，以有助于他成长的方式来帮助他。

但是，这并不是要对他施加压力、让他改变自己的喜好，而走上不喜欢的道路。最重要的是，要创造出能让这个人充分成长的环境，让它很顺利地开放出美丽的花朵。

用这种方法来培育经验丰富的老手，可能比培育年轻人更适合。同时，它对于培训技术者或专门职业等自我意识高的人，也非常重要。

对年轻而有经验的人，要先指导他做好基础工作，并严格要求，希望他如何做，并要随时指正他的错误。

对于有相当经验并且相当自信的人，使用农业型的培训方法，可以说是最好的方法。

如果下属太年轻，而你使用农业型的培训法，或者下属经验已非常丰富，而你用工业型的方式来培训，这都不是好的方法。一定要配合对方的成熟度，而决定主要的培训法。(www.xing528.com)

培训人才就像从事农业。这意味着培育人才是一件须花费时间的工作。如果“拔苗助长”，不仅对个人，对公司也会产生不良的影响。

工作和人的理想步调是不同的。工作需要用舒适的步调快速地进行；但人却必须配合对方能改变的速度而进行。所以，人的前进步调总是比工作慢。虽然只是让人做一点小小的改变，但起码要花一个月的时间。而且就一般情形来说，育才的真正含意是，花费半年或一年，甚至是好几年的时间来改变一个人。因此，要是快速而表面化的改变，很快就会原形毕露。

但是，常常有管理者认为，人改变的步调和工作的步调是一样的，因此，一直急躁地要求别人改变。然而，被要求者却不能如此快速地改变。简单地说，其实你只要考虑到本身的改变速度，就会知道改变并不是那么容易的；同时也须了解，自己无法那么快速地改变，却要求别人要办到，这实在是一件很不合理的事。

例如，某下属有个不好的习惯，你已经提醒过此人应多加注意，而这个人也表示已经知道。但是，不久之后却又犯了相同的毛病，你因而生气地认为提醒他实在是毫无作用。事实上，这种想法是不对的。

虽然改掉不良的习惯比起培养新能力，或让一个人改变态度所花费的时间会比较短，但最起码也需要一个月的时间，长一点的话，可能需要一年左右的时间，不断重复地提醒他。所以，你为了下属一时无法改变的坏习惯而生气，实在是毫无道理的。因为坏习惯已成为对方的生活习惯，所以，他只是无意识地做出这个动作，完全没有恶意。这一点，你只要想想自己的情形，应该很容易了解的。

认为只须提醒一次，对方就可以完全改掉不好的习惯，这种想法是很大的错误。平常如能心平气和，用冷静的态度重复提醒下属几次，他的坏习惯自然就会消失。如果你只这样做，反而在中途就认为他无药可救，这就等于管理人本身的失败。

育才是需要耐心的。工作和时间的基准不同，所以，耐心地等待自然的改变是很重要的。一般的管理者都有性急的倾向，这对于培训人才是有百害而无一益的。因此，育才的成败，取决于你是否能以时间为基准，而把工作和人分开。

育才就像农业，要花足够的时间才能完成。同时，也要在各个季节，做各种必要的照顾。最后，还要有耐心地等待它开花结果，一点都不能性急。也就是说，要心平气和、不断地照顾，并且有耐心地等待植物茁壮成长。用这种方法，须花费很多的时间与心思，所以当看见开花时就会特别地喜悦。同时，这种宝贵的经验是任何东西都无法取代的。