招贤纳才，曾国藩用人术

领导在招考员工的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则，一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须先做副科长，像预备官一样，看他是否做得好，是否有责任心，是否胜任。如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的员工，素质较高。看员工，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之都能胜任本职工作。

任何一名员工初来公司后，都必须从基层做起，提拔干部，特别强调的是要从本公司的人员中物色，隔几个月由领导对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员，哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法，都会极大地激励员工，调动员工们的积极性，从而使他们都能出色地完成公司交给的各项任务。

韩国企业家李秉喆从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起，在近七十年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界性大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”是每一个领导在决定提升员工时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但利于鼓励他们，更是为了讲原则而不滥用领导大权。

三星财团一位会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当领导，实际上，那时我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且又是在百货店处于经营情况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”李秉喆为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢?这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后，还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个既无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被看中，所以受到重用。他进厂仅2年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。

当然，李秉酷并不是把人才提拔出来，全权委任工作以后就不管了，而且把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉喆一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并交给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。(www.xing528.com)

提升，是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用领导大权。

什么是擢升依据呢?一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，其余条件全是次要的。因为一个人在前一工作岗位上表现的好坏，是可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性、你是否喜欢他的性格作为擢升。擢升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多“条子”失效，避免陷于员工间的勾心斗角。

这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为跟着感觉走，被表面现象所欺骗，以致失去了判断力。很多时候，擢升一个员工往往是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格审慎小心、谨慎万分的员工；主管是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；主管是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外还有一点，主管普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔强、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当。被擢升者很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去，而且浪费了一批人才，一些性格不合主管意而又有真才实学的人却报效无门。

主管在擢升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是擢升的候选人。