个性化奖励的实施和曾国藩用人术

许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，可以采取另外一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定，增进领导和下属的私人关系等等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使职工期待领导的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。

在第二次世界大战期间，美国一位陆军航空队的大队长发现：由于保养不良出事而损失的飞机，竟和敌人所造成的损失相等!

在用尽种种方法都失败以后，他制定了一个制度，对保养维护工作做得好的人给予奖赏。奖品本身并不值钱，只是些奖状、军中福利品，或是48小时的休假等等。他对由于保养不良而中止起飞次数最少的、在出任务中机件故障最少的，以及出战斗任务次数最多的飞机的保养人员给予这类的奖励。

这位领导人费尽心思来扩大这些奖励的效果。他举行颁奖典礼，拍照片，并送回受奖人家乡的报纸上去刊载，而且还写特别推荐信和发公报。

这些奖品也许不值什么，但随着这些奖品所带来的受大众肯定和成为家乡的知名人物，意义却非常重大。这样加起来，你就会知道每次奖励不只值100万美元。

这位大队长很快就拥有了杰出的飞机保养维护纪录。(www.xing528.com)

俗话说：重赏之下必有勇夫。许多公司采用高奖赏的办法来鼓励员工多做贡献，他们把高额奖赏送给达到或超越业绩目标的经理和营销人员，使全公司的人看清楚什么事对公司是最重要的。这样，每个员工就会明白，只有努力工作才能获得成功。

但是，有时奖赏规则会误导若干员工。无论如何评定，总会有人设法取巧。为了避免取巧，你至少要制定一套能激励大部分员工服务顾客的制度。通常这种制度应奖励长期而非短期表现，而且要对团体和个人表现分别设定奖励规定。这种经验是在像MBNA这样的著名公司中通过多次长期的摸索而创立起来的。MBNA没有团体奖，他们采用14条考核标准来评估员工的表现，每三个月就根据这些标准颁发奖金。他们的成功经验就是考核加奖赏。

设立小型工作组，再针对小组考核，可能是目前许多公司最能激发成效的作法，80年代美国最赚钱的钢铁企业，就将每个单位的工作人员限制在不超过100人。全世界经销福特汽车最成功的美国麻州唐•罗曼•福特发现，把技工和服务人员组成小组之后，车主的满意程度大幅度增加，这些小组都足以独立处理大部分问题，也可以使责任明确。通常，车主知道是谁在修理他们的汽车时，会比较放心。当小组工作出色被证明之后，他们的奖赏也相应的会提高。

但是有的公司却过分注重奖赏。而奇怪的是，老是给员工钱可能反而影响他们对顾客的表现。康宁公司主管品质的资深副总裁路德说：以前我们曾把因员工建议而多赚的钱和节省下来的钱，提出一成给建议人。但是，假如你是员工，你说你想出一种新打字机，可以替公司省下100万；我却认为你的想法只能替公司省1000元。于是你想拿10万元奖金，我只想给你100元。这种事情会造成很多的误解，而且蔓延得很快。所以我们决定：与其给钱惹得员工不愉快，不如取消金钱上的奖励。只要公司不从中打扰，员工还会做他该做的事。