太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。（第十七章）
《道德经》这五千字成书的时候，是不分段落、没有断句的。古人惜字如金，为的就是节约成本，怎么可能还留空格、空行、加标点呢？所以，这些章节、断句都是后人加上去的。古时候专门有一门功夫，叫作句读，就是训练人断句、点标点的。
我们看到的版本，都是经过人家断句、断章之后的加工品了。至于老子自己的本意是想如何断，我们不得而知，所以才会有这么多版本，对于断句才会有争议。不过好在全篇句句都有与之相互呼应的内容，翻来覆去就说“道”和“德”这么两件事。不管我们怎么断，只要断得不对，总会跟其他章节、其他句子发生冲突。如果没有冲突，能够自洽的话，那么不管怎么断，最终理解出来的意思都是一样的。所以，这就是为什么古人认为可以不用标点符号的原因，反正我指给你看的只是方向，不管我怎么指，你都看不了多远，最后还是要自己走着看。既然都要走着看，那我指个大概也就可以了。
这章的针对性很强，就是给管理者看的，职位越高越是对症下药。如果缩小一点范围，可以说当时这就是给君主看的，换成现在，对应的就是公司老板，狭义的老板，就是那个创始人、实际控制人，不管是叫董事长、总经理、总裁、还是CEO，总之就是那个在公司里面说了算的一把手。
这个一把手要怎么做？老子先给了几个段位。最高级的，团队只知道有这么一位，也有的说“不知有之”，就是团队都不知道有这么一位，其实意思差不多，就是最高段位的一把手在公司里面没什么存在感。其次的段位，叫“亲而誉之”，就是字面意思，员工亲近他，都说他好，不是拍马屁哈，就是发自内心地赞誉他，做到这样却只是其次的段位。再次，员工都怕他，这已经是较差的段位了。最差的，员工都骂他，为什么骂他？因为他没有获得大家的信任，所以说什么大家都不相信他。
我们下面就讲一下“论老板的四个段位”。为了方便理解，我们反过来，从最低段位开始讲。
最低段位的老板，员工都骂他。这种老板在公司中很常见吧？按理说老板给员工发工资，手里掌握着大家的经济命脉，员工应该尊敬老板吧？至少应该是害怕老板吧？为什么连怕都不怕，而直接开骂呢？绝大多数造成这种后果的原因其实就一个，因为老板说话不算话，朝令夕改，承诺的做不到，张口就来，说了就忘，这种事不用多，第一次就会有人心里琢磨，“这老板靠不靠谱啊”。第二次绝大部分人就会心生怨气，“你看看，我就说他做不到吧”。第三次，所有人心里就都不抱任何幻想了，“认真你就输了”。如果我们还有勇气说第四次，看看员工看自己的眼神，是不是就跟看骗子一样？
这个段位的老板，很适合一个词，叫“德不配位”。其实他也不是做了老板才变成这样的，没做老板之前他也这样，俗话叫“就这德行”。我若连自己做人还没做明白呢，就敢去给别人当老板了？就算机缘巧合，轮到我推不掉，那是不是也得有点紧迫感，一边做一边赶紧补课？人家曾子还“吾日三省吾身”呢，我天天遭员工白眼、被人戳脊梁骨，自己就不觉得难受？如果遇到了这样的老板，作为员工还是走为上策吧，兵熊熊一个，将熊熊一窝，这个公司活不了多久的。与其倒闭了再走，不如早走，还不至于被动。
次低段位的老板，其实在大家通常的认知里面，虽然不能算好，但也绝不能算差了，至少也是个不好不坏的水平吧？可在老子那里，这种人人害怕的老板却是倒数第二差的。与上一种老板相比，这种老板说话是一定算话的，甚至言出必行、令行禁止，只有这样员工才会怕他。这就是他与上一种老板最大的区别，上一种老板信口雌黄，所以员工不把他当回事才敢骂他；这种老板一个唾沫一个钉，说到做到，所以员工才会怕他。
很多人觉得老板不就应该这样吗？威风八面、生杀予夺。我们都怕他，就算他不在，我们都觉得有双眼睛在盯着自己，平时说话都不敢大声，就更别说干活犯错了。怎么这种老板才排倒数第二呢？
原因很简单，就是因为他的存在感太强了。为什么存在感会这么强？因为他管得太多了、太宽了。管得多、管得宽有什么不好？作为老板，我们管得越多，员工管得就越少。因为就那么多事情，一件事老板也管、员工也管，你说最后听谁的？肯定员工要听老板的呀，难不成老板听员工的？要是听员工的，别管不就完了，何必费这劲呢？
本来员工有三件事，我们今天管了一件，他就剩两件，明天我再管一件，他就剩了一件，第三天再管一件，他就没事可管了。让他怎么想？反正老板自己都管了，我也没法管，那就听老板的好了。
于是，大家就变成了指挥一步走一步，不指挥就原地等着。我还指望他们自己走？他们才不会呢。自己迈了左腿，命令下来要求迈右腿，那我不就白走了？不光白走，我不是还犯错了？不光犯错，别人直接迈右腿，我还得把左腿收回来再迈右腿，费了二遍事不说，还比别人慢，岂不是又要挨骂？一次两次还不长记性？下次还会主动吗？
所以，这种老板带的团队，一定是死气沉沉，开会绝对没有人主动发言，更不会有什么讨论。只能是老板说话，其他人在下面埋头记录，就像老师给小学生布置作业一样。那要是老板说错了呢？老板说错了，那是老板的事啊，反正我们是按他说的去做了，出了问题反正怪不到我头上，对吧？于是公司就只剩下老板一个人，日理万机，操纵着下面一群人形机器干活。就算老板犯了哪怕再明显的错误，哪怕这个错误可以让公司瞬间倒闭，哪怕所有人都看出来了，这些人形机器都不会提出反对意见，而是继续埋头执行，直到公司倒闭。
这种管理方式，在古代叫作“威权”，最大的问题还不是能不能发挥主观能动性的问题，而是它的容错率实在太低。只要公司里唯一那个不是人形机器的人有个小失误、小毛病、三长两短，问题就会被这种机制无穷放大，整个体系会瞬间崩塌。别说现在这些小公司了，就是当年盛极一时的大秦帝国不也没经得起考验？短短十几年便烟消云散，以至于后世再没有人敢模仿。始皇帝何等雄才伟略尚且承受不起威权的反噬，何况我们小小老板呢？
再高一个段位的叫“亲而誉之”。很多人看了可能就懵了，老子这是多高的要求，又亲近又赞誉了还不行，只能排在次级段位？
其实，这个段位的问题跟“畏之”是一样的，还是存在感太强。只不过这个段位改良了刷存在感的方式，让员工更好接受了而已。只要存在感强，老板就必然是表现出他的存在了，对吧？不管是用群众深恶痛绝的方式，还是用群众喜闻乐见的方式，总之大家都关注他了。大家的注意力都用来关注老板这个人了，自然就没有带宽去思考事了，再加上人天生懒得多动脑，于是迷信就开始了。
“迷信”虽然是自觉自愿的，但其后果却与“威权”相同，那就是众人安危只系于一人，这种系统的容错率太低了。那么，老子理想的领袖是个什么样子呢？是大家只知道有这么一个人，仅此而已。(www.xing528.com)
可能又有人嗤之以鼻了，调儿起得也太高了吧？哪个领袖能做到？持这种论调的人大多是因为一个问题，就是分不清楚目标和方向。什么叫目标？在自己前面，能够达到的那个叫目标。什么叫方向？在自己前面，未必能够达到，但应该去追求的那个叫方向。
一个人，想提升格局，首先就要把“能够做的”和“应该做的”分清楚，然后去追求应该做的，而不需要一直纠结能不能够做到，这叫作使命。例如“道”，就是我们应该去追求、但又不能够达到的那个使命。
所以，老子说的“太上”也是这样一个方向，我们不一定能达到，但是知道有这样一个方向之后，就不会茫然不知所措，奔着这个方向走就对了。至于能走多远，那就要走着看了。
这里对创业者说两句。创业者其实不是单纯的老板，我们还身兼数职，产品、研发、运营、财务、人力……样样都要懂，哪儿掉链子自己都得补上去，因为我们没得选，补不上短板就只能等着完蛋。所以，创业者必须是全才。但是，就算全才，就算能干得比员工还出色，也断然不能自己干。因为就算再能干我们也就一个人，无论如何也干不了几十人、上百人的活。要是不服，非说自己可以干，那我还招那么多人干吗呢？
正如上面所讲的，我们一旦伸手，就会抢了员工的活，他们只能退避，我们一再伸手，他们一再退避，最后的结果就是，没有人再会主动干活。这样，就形成了上面讲的“畏之”局面。这是那些专家型创业者最容易犯的毛病。
那创业者要做什么？我们什么都可以不做，但是必须要做“品牌”。对外叫品牌，对内叫企业文化。我们之所以创立公司，是因为心中有一个使命。谁给的使命？我们的价值观，也就是我们的“德”，而公司品牌就是我们自身价值观的外在表现。公司之所以成为公司，它的一切都可以被仿制，而唯有品牌是无法被仿制的。品牌是公司的唯一标识，因为品牌就是“大众认为你是什么”，是一种大众认知。企业之所以伟大，是因为“大家认为你伟大”，所以老板所有工作的核心，一定是围绕品牌的。而且这件事除了我们自己，没人能代替我们去做。
品牌的载体是产品，所以，作为一个创业者，产品是我们的抓手。文化的载体是人，所以，作为一个创业者，除了关注产品，剩余的所有带宽都要用来关注人。首先是找人，要找什么样的人呢？与自己价值观相同的人吗？这种人不可能存在，如果两个人的价值观相同，他们就变成了一个人。人之所以有自由，正是因为每个人的价值观都是一个混沌系统，都是独一无二的，是无法被复制和预测的，这种不可预测性就是自由的根源。
那么是不是我们要找一些人，然后通过洗脑把他们的价值观同化了呢？同化他人价值观，不是杀人胜似杀人，这才叫杀人诛心。退一万步说，就算能找到看上去价值观“相同”的人，就算能洗脑“成功”，你放心，这只有一种可能，人家只是投其所好装出来的，当面一套，背后一套，这是妄图洗脑的必然结果。
这些都不行，那要找什么样的人呢？真正要找的是孔子所说的“君子和而不同”的“君子”。他的价值观与我们的价值观虽然不同，但可以和谐相处，没有冲突；他的使命和我们的使命虽然不尽相同，但大方向一致。这种才是我们唯一能找到的人，也是我们唯一需要的人，大家在奔赴使命的征途中正好有一段同路，于是便携手同行，过了这段路终究还是会分道扬镳、各奔前程。临别只需挥一挥手，互道珍重，然后海内存知己，天涯若比邻。
有人问：如果员工真的不把我这个老板当回事，认为所有的功劳都是自己的，对老板一点感激之情都没有，那岂不是养了一群白眼狼？做成这样难道不是失败吗？早知道这样，干吗要养他们？我们这个问题的根源还是在于没有“外其身”，还停留在与员工相同的维度，只有跟别人站在同一个维度，才会期待与他们礼尚往来、平等交往，对不对？如果已经站在了更高的维度，还会在乎人家感恩不感恩吗？
怎么才能“外其身”？答案是，要有一个使命。如果没有使命怎么办？没有使命就不要当老板。因为即便当了老板，也当不好老板，赚不到钱不说，可能还惹一肚子气。就好像上面那个问题，我们养员工、分给员工利益就是为了让人家感恩的吗？如果是这样的话，人家不感恩怎么办？或者感恩少了、慢了、晚了怎么办？开除他？或者干脆不创业了？如果这点事都能让你萌生退意，我劝你，压根就别来蹚这浑水，水太深，而你又不会游泳，走不了几步就得调头回去。
什么是使命？就是我们认为可以为之奉献毕生精力的事情。虽然奋斗一生也未必能够实现，或者我们压根儿就知道肯定无法实现，但仍然要做，不问能不能做到，只问应不应该做，这才叫使命。
既然我们是为了自己的使命创业，员工于我而言不就是刍狗吗？对你好，但与你无关。那与什么有关呢？只与自己的使命有关。因为自己的使命符合“道”，所以自己的员工都借了“道”的光而已。
好比骑车上学，我们是为了让自行车上学才骑着它吗？当然不是，我们只是为了自己上学，而上学要用到自行车而已。所以，我们能说自己对自行车有什么恩情吗？当然没有。那自行车需要感激我们吗？当然也不用。大家合作共赢、各取所需、各尽其才、互不相欠。
当然，以上说的是底线。如果我们可以做得更好，发自内心地感恩员工的一路陪伴，那自然更好。只是心里要清楚，我们的感恩可不是希望获得回报，而只是发自内心感激人家而已。人家可以回报我们的感激，也可以不回报，不论回报与否，哪怕事先知道了他们不会回报，可我们该感激还是感激，这才叫“德”，眼直心直行直是也。
作为员工，“不必感恩”也只是底线，做得更好的话也可以感恩。当我们感恩的时候会发现，“恩”是一种神奇的东西，大家彼此感恩，不但不会消耗“恩”，反而会不断增加“恩”。感恩之心增加，工作就更愉悦，大家都会更努力，进而可以创造更多的价值，就可以走得更远，更接近使命。
既然感恩有百利而无一害，为什么不去感恩呢？
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