长期投资与本地化战略：中国投资拉美的风险与对策

拉丁美洲不是一片投资的处女地，恰恰相反，自20世纪80年代以来，拉丁美洲就开始较大规模地吸引国际投资。目前拉美外来资金的三个支柱，一是开始于 80年代来自美国的投资；二是开始于90年代欧洲国家，特别是西班牙的大规模直接投资；第三个支柱就是当前来自亚洲，特别是中国的投资。应该说，在对拉美投资合作中，如何规避政治风险，欧美国家一些国际知名跨国公司的做法是值得我们学习和借鉴的。

以西班牙为例，20世纪90年代西班牙对外投资增长显著，其主要海外投资地就是拉美。到1997年西班牙已经成为仅次于美国在拉美投资的第二大国，至1999年对外投资总额居世界第六位。

西班牙企业在拉美投资的成功经验可圈可点。第一就是保持品牌的本土化。西班牙对拉美直接投资的策略主要是把这个大陆作为西班牙国内市场的延伸，也就是说西班牙企业在拉美并不是为其出口产品谋求新的市场，而是力求成为投资目的国本地的生产商和供应商。因此，大量资金投入到对公私企业的采购中，并注意保持其品牌的本地化。西班牙企业首先保有所购买企业的本地品牌，此后再根据各国的情况创建新的品牌，因此常用的形式是购买已有企业，然后逐步扩大资本投入，很少在当地直接创建新企业。当然，这种基于长期投资的战略选择在最初要求一种决断力，要在当地市场中正确选择合作伙伴并使自己最终成为市场的领导者。

第二，从生产进入经营、运输、分销和辐射分支行业等整个相关领域。像西班牙Telefónica（电信）、Repsol YPF（石油）、Iberdrola（电力）、BBVA（银行）、UNIÓN FENOSA（电子）等大企业，他们与当地的中小企业联合，高比例注资当地企业，西班牙方面提供资金、产品和技术，而当地企业则提供市场及当地情况和行业的基本信息。当合资企业在这些地区的市场站稳脚跟后，就开始其投资计划的第二步，即经营活动的整合，不仅仅停留在生产领域，还进入产品的运输和分销领域。以电信领域为例，Telefónica 集团在拉美的投资不仅仅局限于固话和手机业务，而是形成了涵盖了网关、数字化市场、电子传媒、信息指南、街头电话等多个领域的扇形业务布局。成功的国际化战略使得Telefónica 集团截止到2001年海外业务份额已占整个集团的43.1%。(www.xing528.com)

第三，坚持本土化的员工战略。1996至2006年十年间，西班牙电信巨头Telefónica为拉美地区带来了130 000个就业岗位，两倍于其对欧洲的就业贡献，同时其财政贡献，随着拉美地区的发展也很可观。仅在巴西，该公司的税收贡献就将近30亿欧元，基本相当于其在西班牙的税收贡献。

第四，针对不同国家的特点，采用不同的投资战略。西班牙企业Iberdrola在巴西和墨西哥采取的是不同的投资战略。在巴西，借助当地合作伙伴的力量进入其市场，而在墨西哥，对于公共能源的生产是采用招标形式进行的，不需要当地合伙人。总之，在不同市场，宏观经济情况和各种规章制度构成了投资方式选择决定性的因素。

应该看到，在实施对外投资的进程中，我们应加快本地化策略的实施，要从国际化经营的战略高度来规划海外企业，在海外积极寻求合适的合作伙伴，借助当地经营资源进行市场开拓，使企业的经营活动融入当地社会。要加大对当地人才的选拔和培养力度，尽可能使用本土员工，使我们的企业文化、管理模式和技术方法逐步渗透。加大对海外人才建设的支持力度，优先开发国际化人才资源，创新国际化人才制度，向海外人才建设倾斜，从而进一步降低国际化经营的风险，进一步加强对国际要素资源的掌控能力。