人力资源管理改革的重要成果管理信息系统

1．政策与制度改革

1996年6月，新的领导班子上任后，将其所掌握的管理理论同我国的国情以及斯达的实际情况相结合，对斯达的人力资源进行改革。为了发现不足、统一认识、树立危机意识、改变传统落后观念，斯达开办了各种各样的学习班，公司董事长还亲自主讲管理与信息化的知识。通过学习，斯达人认清了他们所面临形势的严峻性，公司上下就改革达成了一致的共识，放弃了多年养成的陈规陋习，逐渐理解了公司的战略意图。

斯达公司对管理流程进行了重塑，总体上形成了决策中心、技术管理中心、经济控制中心和资金运作中心，各司其职。在此基础上，对公司各职务进行工作分析，使组织充分了解各工作的具体内容。通过职务分析，斯达公司职务分明，避免了工作重叠、劳动重复等浪费现象；同时公司因职设岗，做到人尽其才，裁减冗员。斯达公司裁员自上而下进行，高层管理者由13人减为5人，处级管理者由136名减为47人，管理人员由411人减为199人，生产经营性职工由3800人减为2300人。厂级管理人员裁员60%，管理人员裁员50%，工人裁员33%。改革后，斯达公司干部占公司员工比为8.7%，远低于国家规定达标标准17%。通过因职设岗，使企业在原有业务不改变的情况下更为精干。

除将社会应承担的部分返还社会外，斯达对员工的裁减并非直接推向社会。斯达成立了几个独立的自负盈亏的实体，对精简的员工作了妥善安排。合资企业成立了轮岗人员培训班，通过培训提高员工素质、能力，为其再岗、转岗创造条件。通过这种内部市场的建立促进了员工的合理流动，对在岗人员形成督促性激励。典型的例子，过去公司所有的“扒皮”都来自于外聘临时工，现在正式公司的员工从事扒皮工作也被视为正常现象，他们中的出色者，也可以重新进入生产作业线工作。

斯达的企业文化要求建立这样的员工职业道德规范：员工尽忠职守，爱岗敬业，争做企业主人翁。事业心、责任心使员工做任何事情都能脚踏实地、倾情尽力。本道工序为下道工序负责，全公司为用户负责。消费者是上帝，决定企业生存的是市场的认可，真正能把握企业生命的是企业自己。只有疲软的企业，没有疲软的市场。在职业道德规范中，强调员工的业务技能的重要性，因为只有钻研业务才能提高技能，只有高质、高效地生产优质产品、提供完备服务，才能最终提高企业的市场竞争力。道德规范中，要求全体员工都思想解放、观念开明，能经常总结过去，不断探索，超越自我。

斯达公司出台实施的多类法规使员工的工作有了标准规范。如“关于劳动纪律管理的规定”、“关于公司干部任职年龄的规定”、“关于录用员工招聘的规定”、“关于竞优上岗的规定”等等。制度化的管理使公司中形成了“事事有人做，做事有标准，执行有秩序，考核有尺度，奖惩有依据”的公司良性运行。公司利用ID卡通过计算机实行员工考勤。奖惩同出勤相联系，将30%的基础工资通过ID卡考勤直接换算成小时工资，另外的70%为浮动工资，浮动工资与生产经营绩效挂钩。生产员工的出勤通过一套严密的软件系统得到了实时全面控制，对迟到者、早退者、旷工者均有严格的控制规定，对请假、公出、替班、加班等有统一的标准规定。(www.xing528.com)

斯达公司摈弃过去平均主义的分配方式，对薪酬进行了重新设计。“员工能否真正履行其职责为企业做出贡献必须在薪酬上有体现”是斯达薪酬设计的理念。斯达公司在同一行业的职务的薪酬大致相同，在不同职务所获的薪酬正比于各自的贡献。竞争性是一种激励，斯达在内部分配上能够适当拉开差距，岗位薪酬差距能做到奖勤罚懒、奖优罚劣。斯达公司在薪酬设计时除了考虑公平和竞争之外，还坚持四点，即保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历，增强公司稳定性。斯达的工资改革总体目标是提高员工的工作生活质量，通过员工工作环境的改善和报酬的提高，增加其工作的积极性、主动性、创造性，最终实现企业的发展，避免让员工诚惶诚恐，在沉重的压力下工作。对那些年龄过大，曾经为企业做出贡献的老同志、女职工、体弱者，公司尽可能给其安排工作。

斯达公司的薪酬设计是由企业管理层制定，执行时由职工代表大会讨论决定，大多数员工对此认可方能执行。此外，薪酬还要接受成本控制。通过旬成本控制系统直接体现成本控制下的班组绩效，又通过绩效反馈于薪酬系统。斯达公司采用多种分配形式并存，工资与效益共同增长。干部实行结构工资与浮动动态工资相结合，一般员工实行动态工资与小时工资相结合，实行一岗三薪制，即正岗、副岗和试岗三种工资标准，每岗对应一薪。参照日本的年功序列制，对厂龄工资进行了核定，即公司工龄定为每年6元人民币。奖金分配中，副科级以上干部没有奖金，实行只罚不奖的上封顶下不保底的做法，生产单位的奖金以团队形式为主，分为A、B、Bl、B2和C级。

2．人力资源管理系统

斯达公司建立了一个比较好的绩效评估系统PAS。该系统按旬考核员工的生产经营成果、旬成本控制、产品质量，既能体现员工的工作过程，又能体现员工的工作态度，是行为过程和行为结果的统一，总体反映员工的工作表现。该系统的绩效考核结果作为员工升迁、任免、调任、加薪等决策依据，不仅增强了公司选拔干部标准的透明度，而且对员工有正面引导作用。通过该考核，树立各个岗位上的榜样和标杆，让每名员工都明确自己的努力方向。运用绩效评估帮助员工及部门之间的有效沟通，有利于及时发现员工的不足，方便公司对员工进行有针对性的系统培训，挖掘员工的潜能。

斯达公司的评估是将员工绩效输入计算机系统，各员工均同产量、成本、利润、质量等主要经济指标相挂钩，考核有上级对下级的考核，也有同级之间的考核，还有自我评估考核。这种信息化考核管理克服了“晕轮效应”、“近因效应”、“感情误差效应”和“暗示误差效应”。考核的结果进入两项执行程序，一项是经济收入，直接反映在月薪酬所得；另一项是累计年考核记录，以决定升降。由此可见，斯达公司的激励主要体现在经济激励和职业激励上。