SCM为核心的ERP系统的实施与应用

1．什么是ERP

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统）的概念，是美国Gartner Group公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPII（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPII已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。

2．ERP的核心管理思想

对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。ERP的管理思想具体体现在以下六大方面：

（1）帮助企业实现体制创新

新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新的意义在于，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，其特点在于能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。从这个意义上讲，不管是国外的ERP产品还是本土的ERP产品，关键看其管理思想是否新颖又实用，并且不脱离现实。必须指出的是：目前我国企业中的确存在捧着“金饭碗”要饭的情况，即企业花巨资购买并实施了ERP系统，但却无法发挥出该系统的作用，也就是说买而不用。这样，不要说实现企业体制管理创新，连企业基本的信息化也很难实现。

（2）“以人为本”的竞争机制

ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。

（3）把组织看作是一个社会系统

ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。另外，在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。

（4）以“供应链管理”为核心

ERP基于MRP II，又超越了MRP II。ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。以SCM为核心的ERP系统，适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要，给有关企业带来了显著的利益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。

（5）以“客户关系管理”为前台领域的重要支撑

在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去的关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理（CRM）能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、赢利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。

（6）实现电子商务，全面整合企业内外资源

随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，ERP也在进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。网络时代的ERP将使企业能够适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，它采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化和本地化的特点。电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用互联网技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。

3．ERP应用成功的标志

（1）系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门。

（2）业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建。

（3）绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题。

（4）管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。

4．ERP成功的因素(www.xing528.com)

（1）企业高层管理的强力支持

如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（尤其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中，不会在企业中为ERP项目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。

（2）企业业务部门的参与

很多ERP项目早期只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与，这样由于IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，ERP项目小组的工作结果常常就不能被业务部门接受，项目周期就会拖长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体能够更早地做好迎接管理变革的准备。

（3）企业的投入

项目资源充分、良好的项目管理，最优的团队工作和通力协作，是ERP成功的重要因素。

（4）企业与咨询方的密切合作和相互理解

任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策，咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。

（5）合理的期望和明确的项目目标

国内企业要认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，以提高企业整体的管理水平和运作效率。

（6）内部沟通要充分

由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。

（7）充分的用户培训

使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量的数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱，这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。

5．ERP失败的原因

失败原因之一：没有正确认识到由于企业的信息系统处于不同发展阶段的ERP建设基础不同，对ERP产品和服务的需求层次也就相应不同。企业明确了自身所处的信息系统发展阶段，就能够对实施过程的困难和复杂性有充分的准备，能够正确确定工作重点，并且有利于形成对实施结果的合理预期，这是ERP实施极为重要的前提条件。一些没有条件上ERP项目的企业，盲目听从软件厂商的宣传，不顾实际仓促实施ERP项目，最终导致失败。

失败原因之二：没有摈弃落后的管理理念。ERP是在西方工业化国家企业管理水平上产生的系统，它的实施需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。在我国当前的管理环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。而企业管理基础工作落后正是我国企业的薄弱环节，如果不摈弃落后的管理思想，ERP所需要的管理环境与企业自身的管理现状离得太远，上马实施ERP只会失败。例如，当一个企业实施ERP时，销售环节是必须面对的。实施ERP，规范和明晰管理，当然可以压缩销售成本，但这样销售部门会认为自己的权利受到了限制，因为销售成本是存在“猫腻”的。两种管理制度和理念的交锋，其结果很可能就导致ERP实施的失败。

失败原因之三：没有一套合理的实施策略。无论企业处于什么行业，规模如何，要想成功实施ERP，没有一套精心设计的实施策略是行不通的。其一，必须有领导的重视和参与。实施ERP实质上是管理模式的变革，必然涉及“更新观念和改革管理”。ERP实施涉及企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方面，它对于企业而言不是一个简单的外科手术，而是要对企业进行“肌体”再造，是一个“脱胎换骨”的过程。这一过程如果没有企业高层领导的重视和参与，ERP实施的阻力必然极大，其结果十有八九会无疾而终。其二，要明确目的，明晰需求。部分企业实施ERP的目的和意愿并不是为了用其提升管理、促进战略目标的实现，而是为了所谓的“领导工程”或是为了炒作，以期在资本市场获利等等。虽然正确的目的不一定能带来正确的结果，但是错误的目的肯定会导致ERP实施的失败。在目的正确的前提下，企业还需对自身的需求进行深入研究。企业必须了解自己的管理体系，对预期的、新的管理系统要有清晰的描述。缺乏明确的实施期望和业务目标，往往是导致ERP实施失败的重要原因。其三，要改变现有的业务流程。ERP系统实施与企业业务流程重组是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息交换量，为企业进行信息的实时处理并做出相应决策提供了有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境变化，企业内外必须保持信息的敏捷通畅。这必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。在流程改组中，会涉及部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，导致ERP项目实施的失败。

除上述原因之外，国内企业实施ERP失败还有诸如人才缺乏、软件产品质量不高以及软件供应商的服务体系不完善等原因。

6．存货ABC分析法

又称“存货控制ABC分类法”，指对存货按重要性分类，分别对其进行控制和管理的方法。通常按各种材料耗用的金额占材料消耗总额的比重，或各种产品计划成本占产品计划总成本的比重，并采用一定的标准，划分为A、B、C三类，其中A类最重要，其耗用总额最大，而且都是主要材料；B类材料的品种、需用量、耗用总额、对生产的重要性均处于一般状态；C类材料品种多，需用量小，耗用总额较少。通过A、B、C分析，对各类存货有区别地进行管理。如对A类材料，逐一对它的供应批量、运输批量等进行研究，并与供应单位具体协商，确定最佳经济批量等。