TCL王牌彩电生产基地的项目实施及信息系统培训

TCL销售公司华北区管理部部长，也是该项目的第一期工程总执行官韩青说：“过去，大家都没有计算机系统，都在同一个水平上，我们可以在企业内部通过高质有效的人工管理与对手竞争。这正如冷兵器时代，大家都是靠刀棍、体力拼杀，信息靠烽火台传递。现在，则是计算机控制导弹、无人驾驶飞机、航天器的战争。在未来的竞争中，没有计算机系统，企业就像手持大刀的人那样，武艺再高强，也很难竞争过计算机化的企业。”如何提高工作的效益和质量，如何加快产、供、销环节的物流速度，如何提高企业内部管理信息的传递速度，一直是TCL管理人员思考的命题。谁对市场响应速度快，谁就会在市场竞争中胜出。速度已经成为在市场上赢得胜利的先决条件。而这种追求，在现在的竞争环境下，只有通过计算机才可能得以实现，也就是说，利用信息技术，才能创造一个全新的竞争优势。

1．投资分析

TCL自行投资6000多万元，这个数字是建一个中型工厂的费用。但是6000多万元的投入，如果能够增加2%的效率，一年就是1亿多元的效益。TCL早就计算过这笔账。许多企业决策者对计算机了解甚少，以为计算机非常神秘。其实，使用计算机进行管理工作，需要知道的是它能为我们的管理提供怎样的帮助。以管理为目的进行选型工作就如看电视并不知道电视是怎样生产出来的一样，关键在于考虑某个计算机系统实现管理目的的效益到底有多大，哪些是属于计算机可以解决的，哪些不是。

2．开发方式选择

从一开始，TCL就考虑采用合作开发的方式，但在合作商的选择上，TCL一直非常谨慎。TCL发自内心地感到必须使用一套先进的计算机系统来管理企业。这和以往很多企业为了得到国家技改项目资金，或者是单纯地为企业树立形象的情况不同。TCL集团在1996年初就开始派出包括集团经理、部门经理的考察队伍，遍访了国内外50多家企业管理软件商。每个考察队伍的带队人不是计算机工程师，而是关键业务的代表。计算机工程师把握技术上的走向，业务代表把握系统的管理功能。这两者以管理功能为主导，技术为管理服务。对此，TCL集团表示：我们用计算机来帮助提高管理效率，但不是与厂商商量哪一种技术好与不好，更不是片面地以技术来选取企业管理软件商。相反，我们是以哪家公司更了解企业的管理问题来展开谈判过程。有了这一中心思想，我们在观察管理功能的同时，也就很快能了解这家公司在技术上的先进程度。因为我们相信，一家对企业管理问题有深刻研究的软件公司，必然要使用先进的技术手段才能实现其软件的强大功能。这两者的关系实在不可分割。经过多方考察，最后TCL选择了北京开思软件公司。

3．硬件环境(www.xing528.com)

在系统结构和硬件平台上，开思/DRP具有灵活的系统结构。在各个分销点，以最简单的单台PC机加上一个普通的Internet拨号方式的账号，可随时为应用扩展至局域网；在公司总部，以一个局域网建立与Internet的连接。而且开思/DRP支持以IBM Net Finity（Windows NT）或IBM AS/400为中心服务器的局域网，数据库支持IBM DB2（或MS SQL Server）。对于TCL集团来说，对数据安全性的要求很高，最后选用IBM公司的AS/400作为操作平台，作为各分公司、经营部的开思/DRP局域网的硬件系统。

由于TCL营销网络在空间上的特殊性，双方商定营销网络基于Internet技术，建立TCL企业的Internet和Extranet。根据整体计划和开思/DRP灵活的系统结构特点，TCL分散在全国各地的分公司、经营部将组建基于IBM AS/400的小局域网，再通过Internet互联。现在TCL已分别在惠州、北京、天津、济南、张家口等地实现了基于IBM AS/400的数据处理中心，AS/400则以网关软件作为桥梁与运行在Internet紫微的PC机实现互联。由于TCL营销网络的人员多数没有时间接受专业的计算机操作培训，让他们使用AS/400的终端是有困难的，如果所有的操作都通过浏览器界面来完成，即使是未接触过计算机的人员也能很快学会使用。开思公司为TCL选择了基于Web技术的浏览器界面，前线人员使用的录入数据或调用数据均保留在AS/400中，而对数据的汇总和处理则由专业人员在AS/400终端上完成。基于以上的整体框架，为了更好地进行计划指导，开思软件在分销业务计划与决策分析系统（DRP-1）下为TCL建立了使用Web和Internet技术、在浏览器界面以下的数据采集系统，将对网络发展最重要的“进、销、存”等数据每天都采集到销售公司总部，用于指导计划系统，该系统具有投资少、拓展性强、操作简便、维护简单、利于推广等特点，而在各分公司、经营部所实施的DRP系统的数据也可作为若干个模块引入到整个管理信息系统。

4．实施

下面以TCL王牌彩电生产基地的项目实施为例，介绍TCL信息系统的实施。

TCL王牌生产基地为项目实施组建了强大有力的组织机构。组织机构共分为三个层次：第一层是由企业决策层组成的项目领导小组，负责项目实施的重大决策，由总经理胡秋生担任领导小组组长；第二层是由各职能部室一把手组成的项目实施小组，负责项目实施的组织执行及相应的协调工作，并确定本部门的管理流程；第三层是由各业务人员组成的项目工作小组，担任具体实施的攻坚任务。TCL在实施ERP项目时，十分重视培训工作，并贯穿ERP项目实施的始终在培训过程中对不同层次、不同岗位的员工进行有针对性的培训。通过培训，企业员工不但转变了观念，而且对开思/ERP也有了系统的理解和统一的认识，明白了实施ERP的必要性和效益，在实施中变被动的“要我干”为主动的“我要干”，有利于企业成功实施ERP项目。在实施ERP项目的过程中，TCL还非常注重宣传工作，下发相应书籍及资料，组织举办“ERP和现行管理流程”研讨会；同时也注意不断进行阶段性的小结，并在企业内部报纸发表关于实施进程的一些情况，这样就形成全企业对推进ERP项目的共识。经过大规模的培训后，有关人员对各项基础数据的定义、概念、作用和要求有了正确的理解，然后进行数据的收集、分析、整理和录入。TCL王牌生产基地的数据在原型测试之前就着手准备，并在软件安装之后不断进行验证，特别对物料清单和库存记录二项数据逆行把关，保证了开思/ERP的顺利上线，基本上做到了“第一次就把工作做好”。在原型测试工作中，TCL王牌生产基地认真做好以下几个方面的工作：深入理解开思/ERP，分析同现行管理的差异，对重点内容进行多次测试，并使ERP流程具有可操作性；弄清各种数据之间的关系以及一种数据的准确程度对其他数据的影响；弄清各种报表软件的用途，学会运用系统提供的报表来分析问题和进行决策；发现容易混淆的观点，在扩大培训时重点讲解。通过原型测试工作确定了二次开发的内容，编制了ERP工作流程和工作规程。二次开发工作是对ERP成功实施的强有力保障。许多公司的实施经验表明，没有及时、有效的二次开发，项目的实施会陷入被动状态，并影响用户的情绪，最终阻碍ERP项目的顺利实施。所以TCL王牌彩电生产基地在ERP项目实施过程中，对通过原型测试确定的二次开发内容，通过事先开发与事后开发相结合，不断地开发使用户满意、符合企业管理标准的程序和报表，以保证ERP项目的成功实施。