银行数据中心规划流程

在数据中心规划初期有个完善的需求分析、科学的方法论和理性的分析策略至关重要，应参考业务运维管理、安全管理、网络管理、未来架构和业务发展计划的概要性评估分析和规划建议，提出未来数据中心的需求目标、技术架构、容量、级别及考核指标。在明确需求方向的策略指导下，投入到设计及建设阶段。

与其他规划的制订流程类似，数据中心规划可分为现状的分析与评估、总体方案的确定，以及具体实施计划的制订3个阶段。3个阶段的工作密切相关、相辅相成。正确的现状分析与评估，是制订高品质规划方案的前提和基础，可操作的实施计划是整个规划项目落地的重要保障。数据中心规划方案，应按照银行各自的内部决策审批流程，经过高级管理层审批后执行。

1.现状的分析与评估

本阶段的主要工作是基于银行战略和发展需要，对现状进行评估分析，形成数据中心需求分析报告。需求分析报告至少应包括：数据中心等级和设计标准；数据中心PUE或EEE指标；IT机房高架地板面积或IT机柜数量、IT总功率或每机柜功率密度；市政配套设施的数据（如电力容量、市政水量或中水水量、通信带宽、燃气容量等）；数据中心运行人员监控及维护房间、备品备件间、电梯运输要求；数据中心分期建设计划等。

一个数据中心的规划设计受到多种条件和因素的制约，这既包括土地或建筑物的取得方式，电、热、水等市政设施配套情况等外部条件，也包括投资预算、项目的组织实施等内部因素，以及对数据中心提出的容量规模、可用性级别、能源效率等技术要求。在进行现状分析与评估时，首先必须全面、准确地识别出这些条件和制约因素，必要时可借助外部咨询公司实现。然后，组织数据中心主管部门（通常为信息科技部门）、建筑主管部门（通常为行政后勤部门）、财务主管部门（通常为计划财务部门）等相关部门负责人进行协商评估，清楚地确定各种因素的优先级别和重点并达成共识。

不同的数据中心建设项目，有不同的制约条件和因素。在这些制约条件和因素中，有些是互相矛盾甚至是直接冲突的；有些是互为因果、相互制约的。实践经验表明，为了做好数据中心规划设计工作，必须认真做好现状的分析与评估，其中最基本的，应了解IT战略规划、确定数据中心定位和明确部门职责分工。

（1）了解IT战略规划 什么是IT战略规划？IT战略规划需要做什么？不同的人有不同的说法。

一般来讲，IT战略规划是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及信息系统的架构设计、选型和实施策略，通过对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。

IT战略规划要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业的人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术，从而实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，提高企业的应变能力和综合竞争能力。

IT战略规划是信息化建设的基本纲领和总体方向，宏观构建了企业信息化建设的蓝图，规划了信息化建设的投资和顺序。通常来说，IT战略规划至少应该明确：应用架构规划、技术架构规划、数据架构规划、基础设施规划、IT组织架构规划、IT实施路线和IT投资预算等内容。

数据中心规划作为IT战略规划的子规划，是IT战略规划的重要组成部分，也是IT战略规划内容的细化与具体落实。IT战略规划是制订数据中心规划的前提与依据，也是数据中心规划的重要约束条件。

需要注意的是，目前包括部分中小银行在内的国内很多企业并未充分认识到IT战略规划的重要性，并未针对企业的现状和外部竞争环境特点，从企业经营战略和业务需要出发，提出适合企业自身发展需要的IT战略规划，这也是目前国内企业信息化面临的最大问题。据统计，在美国，70%以上的企业正式做过IT战略规划，投资约占信息化投资的3%～5%。

（2）确定数据中心定位 根据企业不同的业务应用需求，数据中心的使用功能也不尽相同，如生产中心、开发和测试中心、灾难备份中心等。各类用途的数据中心还可根据其客户类型、业务领域等进行细分，如高性能计算中心、互联网数据中心、部门级数据中心等。其中，需要考虑并确定的因素包括：数据中心的业务定位、数据中心的选择、可持续发展能力、数据中心的可用性、数据中心的经济性、数据中心的可服务性等。

不同业务定位的数据中心有不同的特点和要求，在规划建设上也不尽相同。为能够最大限度地满足业务需求，在数据中心的前期规划阶段就必须对拟建的数据中心有一个明确的定位，包括类型和用途等。通常不同行业、不同领域的数据中心都会有所不同。

（3）明确部门职责分工 数据中心建设项目投资巨大，是银行信息化建设中的重要工作，也通常会成为银行信息化建设历程中的里程碑。整个数据中心项目的建设，必然会涉及银行很多部门，甚至是举全行之力，很难也很少有信息科技部门独立完成的，一般还涉及主管园区或楼宇建设的基建部门、主管后勤服务的后勤管理部门、主管安全防范的安保部门以及财会和采购部门，甚至涉及特殊人才引进的人力资源部门。为了保证数据中心项目的顺利建设，从规划阶段起，就必须明确各部门的职责分工，并在此基础上建立顺畅的沟通和协调机制。例如，可考虑建立由多部门组成的项目组，实现从需求规划到设计、建设，再到验收、入驻的端到端的管理，参与建设的相关部门派员参加，明确各个部门的职责分工及工作界面，项目组常设项目管理机构制订统一的工作计划和工作流程，建立机制实现部门间的有效协调和沟通。

1）基础设施运维应由信息科技部门承担。银行业兴建数据中心之初，往往是负责楼宇后勤服务的后勤管理部门在接管物业、安保、保洁等后勤服务的同时，接管了基础设施（本书基础设施基本上是指供配电、空调暖通、综合布线、消防、安防与监控等机房场地设施）的运维，其运维方式多参照办公楼宇的管理方式；而近年来，随着银行数据中心规模的不断扩大、基础设施设备复杂度日益增高、外部监管要求也日趋严格，走在前面的银行，已经开始尝试由其使用方信息科技部门自己维护基础设施，获得了很好的效果，其主要原因在如下三个方面。

首先，后勤管理部门和信息科技部门的管理目标不同。后勤管理部门多以楼宇物业资产、设备管理和后勤服务为目标，对银行业务理解程度较低，管理的出发点更多考虑的是被服务人群的客户体验；而信息科技部门是以保障银行业务安全稳定运行为目标，管理出发点更多考虑的是业务系统的影响，更符合数据中心的工作目标。

其次，后勤管理部门与信息科技部门往往使用不同的管理体系和流程，导致在维护或者应急时协调起来十分复杂，且影响效率。如一个日常维护操作，由于没有统一流程保证，后勤部门可能不会通知信息科技部门，或者只评估技术影响，无法评估业务影响，或者选择不适当的时间窗口，这很容易导致影响业务系统运行的问题。

第三，在绩效考核方面也不同。一般情况下，后勤管理部门与信息科技部门分属于不同的高层管理，汇报路径也不同，在绩效考核时，由于服务于数据中心基础设施运维的团队往往是后勤管理部门中的一个小团队，而后勤管理部门的大部分职责往往是负责全行或者总行机关的后勤服务，所以绩效考核偏重于被服务人群的体验；而信息科技部门的考核目标与生俱来就是要保障银行业务系统的安全稳定运行，所以其负责基础设施运维的团队与IT系统运维团队考核是一致的，行动上就自然而然的一致了。(www.xing528.com)

2）信息科技部门应尽早介入数据中心建设。在数据中心建设过程中，主管数据中心建设的信息科技部门应尽早参与建设，有助于完整实现信息科技部门提出的各项需求，有助于促进项目管理协调，减少后期不必要的沟通成本，有助于提高数据中心项目实施成功率，减少建设缺憾及不必要的经济性浪费，同时也更有助于实现从建设到运维的平稳过渡，支撑后期IT业务的开展。

信息科技部门应参与数据中心建设的全过程，主要表现在：

在规划设计阶段，基础设施运维团队就应从运维经验、实际运维难度、提高运维便利性等方面，结合自身工作流程，提出相关需求。

在工程采购阶段，基础设施运维团队应参与基础设施设备供应商选择的全过程，及时地了解各种产品及服务的品牌、型号、规格、可监控性等关键参数，对后续设备保修等服务提出要求。

在建设实施阶段，基础设施运维团队应积极参与数据中心场地基础设施的建造工作，并协助做好建设项目的项目管理工作，着重关注工程建造中如材料使用、工序、建造过程等工作，重点关注隐蔽工程的安装工艺和质量，充分了解施工过程中的工艺，在机电设备安装、调试过程中提出建议。同时，基础设施运维团队应从施工质量和日后运维便利性角度出发，尽早发现施工过程的问题予以及时纠正，方便日后运维，节省日后整改成本。

在验收交接阶段，基础设施运维团队应参与基础设施的测试验收，一方面可以通过各种测试验证，及时发现问题并解决，保证在正式投产前基础设施状态良好；另一方面可以熟悉未来管理对象，获得正确操作步骤，充分进行各种场景演练，为日后接管运维做准备。同时，在交接过程中，基础设施运维团队还应注意相关图纸资料的存档、资产登记造册等资产、资料管理工作，为日后运维打下良好的基础。

3）数据中心建设过程中建设方与使用方的矛盾。目前，各银行数据中心的建设方往往是主管楼宇建设的基建部门，使用方是信息科技部门，在建设中不可避免的会产生矛盾，而矛盾焦点往往集中在工期限制与需求的变化。一方面建设部门希望需求封版不再变化以保证工期；另一方面，由于IT迅速发展而规划建设周期较长（往往需要2～3年甚至更长），使用部门的需求变化不可避免，也十分正常。为了解决此矛盾，可以考虑如下方法。

首先，在建设过程中双方建立顺畅的工作机制和沟通协调机制十分重要，如可通过前文所述成立联合项目组，制订统一的工作计划，明确各个工作环节需要各方的输入、输出条件和制约条件，明确分工界面和责任。

其次，信息科技部门作为未来使用方应尽早介入，在规划时为基础设施考虑一定的弹性和可扩展性，也可以根据情况考虑分期建设，以满足IT的快速发展，同时还可以考虑好未来可在线改造的预留情况（如供电分路、空调管道阀门等）。

再次，在工程进行中出现了需求变化或者实际建设无法满足需求的情况也不能完全回避，需要双方的谅解和妥协。当需求发生变化时，可通过图纸核对、现场勘查等措施，考虑可实现性、经济性、功能性等因素，综合分析评估变更影响，对于影响未来投产或者有重大风险隐患的需求，即使影响工期也要予以调整；对于影响不大的，也可以考虑进行后期改造。从实践上看，工程建设一步就达到完美的可能性不大，先保证投产，后期进行影响不大的改造也是十分正常的，两个部门在互相沟通好的同时，也需要与管理层提前做好汇报工作。

4）基础设施运维团队提前准备。为了实现从建设到运维的平稳衔接，基础设施运维团队应尽早参与到建设中来，其人员准备和技术储备也应该尽早分步有序地开展起来。

首先，需要做好基础设施运维团队的规划，包括运维模式、组织架构和人员储备等。随着银行业务量的不断增长、监管日益加强，银行业对自己数据中心基础设施运维的专业性要求也越来越高。综合考虑风险、成本、用工限制等因素，“自主+外包”已成为一种较为合理的运维方式，即制度流程、技术方案、运维组织、应急处置等核心工作由行内人员承担，成本低、可替代性强的操作层面工作实行外包，这样既可保证行内人员掌握核心技术、控制风险，又可充分利用外部资源、降低成本。一般基础设施运维人员包括运维主管、专家或高级工程师、带班运维工程师、值班和维修人员。其中，运维主管到带班工程师等核心岗位须为行内人员，值班和维修等操作层面工作采用外包方式。这里外包不是只买人员，而是要有服务要求及服务水平的考核。

其次，数据中心建设过程中，运维人员可考虑分阶段进入。运维主管、专家或者高级工程师、带班工程师应在规划和建设阶段参与进来，提出运维需求，参与建设管理，建立运维体系、制定运维制度、建立应急预案，进行工程现场勘验，参与设施设备的调试、验收及接管准备工作。值班和维修操作层面的人员在测试验收、试运行阶段应参与进来，熟悉机电设备，完善监控系统，完成基础设施测试、演练及系统调试、验证，完成交接等工作。

2.总体方案的确定

本阶段的主要工作是根据前期需求分析报告、数据中心技术应用和最新发展趋势，并结合银行数据中心建设实践，形成数据中心技术规划报告。目前，数据中心技术规划报告内容没有统一的规定，但至少应包括：数据中心等级和设计标准；数据中心建筑规模、建筑高度，IT机房面积、配套设施面积；数据中心IT功率密度、机柜数量及功率密度；数据中心装饰装修、电气系统、暖通系统、综合布线系统、消防系统、安防监控和总控中心等建议方案；数据中心节能措施；数据中心市政设施需求；数据中心投资估算；数据中心运行管理模式等。

3.具体实施计划的制订

制订数据中心规划的具体实施策略和计划，阐明每阶段的投入、产出以及所取得的效果，形成数据中心规划实施报告。

概括来讲，数据中心规划设计的核心内容包括三方面：科学估算数据中心容量、合理确定数据中心等级、综合评估数据中心选址。