《感召力》中价值观对领导者的重要性

建立在相对情感价值观之上的道德体系只是一种幻象，一种完全庸俗的概念：毫无根据而且绝不可信

——苏格拉底

价值观，正如该词本身所示，是我们生活中最为重视的东西。在我们的一生中，我们的观点和态度常被世俗左右，随时间而变化，但价值观和信念却是相对稳定不变的。

每个人都有不同的价值观，每个人的价值观独一无二。价值观的形成有赖于过往经历，比如教育背景、成长方式和宗教信仰（如果有的话）。价值观可谓是我们的精神定位系统：价值观指示我们走哪条路。价值观决定我们如何思考、感受和行动。

伟大领导者深知如何利用价值观。他们利用价值观引导员工关心工作、更专注于工作，也更努力工作。假设您开一家巴士公司，巴士驾驶员抱怨他们的工作沉闷，这时候作为领导者的您应该做些什么呢？一个优秀的领导者会提醒司机人际关系（价值观声明）的重要性。比如一个微笑、一个小小的手势或亲切的握手。领导者可以指出，对一位早上坐上巴士的老年女士来说，驾驶员可能是这位老年女士一整天中唯一接触的人。这时司机的表现就会有所不同。在这个简单的事例中，司机是否对女士致以微笑对这位女士来说关系重大——可以决定她一天快乐与否。有着价值观，您就会更加投入、兴奋、受到鼓舞。

伟大领导者能分辨不同类型人身上体现的不同价值观，并能相应地判断出他们不同的诉求。比如一个在小乡村或社区长大的人可能会保持捡垃圾、庆祝丰收节日和社会事件的习惯，他们往往深信集体劳动可达成目标的价值观。再如一个童年时期遭受欺凌或虐待的人，很可能会认为如果想做成做好一件事，唯一的方法是自食其力，不可能依赖任何人的价值观。伟大的领导者会辨别员工不同的成长背景，并依据员工独有的价值观制造相应诉求，合理安排其工作。

伟大的领导者常将价值观和公司内在目标紧密结合（内在目标详见本书第三章）。这是一种强力结合：研究表明建立在更高目标和价值观之上的企业跑赢市场十倍⁽¹⁾。表13-1展示了伟大领导者结合商业目标和价值观的几个例子，说明了百万美元的奖励是日常工作和战略性目标及最深层价值观的结合。

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表13-1 公司目标和价值观的结合

价值观冲突

价值观的定向是相对简单的。我在《撰写演讲稿：专家指南》一书中曾大量提及该概念。然而当价值观发生冲突时，会发生什么呢？这样的窘境越来越多。您可能会遇到对个人生活卫生状况要求严格，极为挑剔的人，但他工作的公司却在制造大量的污染。您也可能会遇到私底下总是购买产品价格公道的人，但他工作的公司却总让它的供货商吃亏。您还可能会遇到对个人生活极有责任心的人，但他工作的公司却不在乎客户的失望。

很多人在类似的困境中挣扎。除了工作同行的压力，陷入这样困境的员工，还不得不在个人价值观和工作职责间被迫做出选择。领导者的责任就是帮助员工走出困境，找到正确的道路。这样，员工不会感到个人生活与工作职责之间发生冲突。员工投入工作时，领导者若要求员工摈弃个人价值观，这就无异于要求他们抛弃他们原本重视的东西。这样的话，就不能保证员工100%投入工作，而只是强迫他们变成工作的表演者，按行话说，会导致他们“情感分离”。

我个人认为，写一篇支持伊拉克战争的演讲稿十分困难。我对整个事件是非常抵触的。我认为这个就是缺乏共识、蔑视联合国、富裕国家袭击贫穷国家的一件事。我反感这些不人道的勾当，特别是有人要我撰写支持战争的演讲稿时，这种感觉尤为强烈。我的两个挚友——麦克和戴夫，最能体会我的感受。但是他们提醒我，我不是民众选举出来的领导者，支持民众选举出来的领导者才是我的职责。或者，就像麦克曾简单粗暴地责问我，“你以为你是谁？罗宾·库克还是什么伟大人物？”这些都提醒我，我要从另外一个角度看待整件事情。但是，并不是每个人都能处理价值观的冲突：一些公务员在伊拉克问题上公开表示反对。毫无疑问，这样做十分困难。但这就是领导者必须尊重人民价值观的原因。如果领导者办不到，他们就会以恰好面临其他大事件要处理为由，来快速结束争议。

一些组织机构把他们的价值观书写出来。如果真是这样的话，似乎更有效，毕竟书面形式写出来的东西，要比潦草地印在纸盒上更能反映人们的价值观。我曾听说一位首席执行官在进入新公司的第一天就宣布：“对极了，这些就是你们的新价值观。”语气毫无商量。他在PPT幻灯片上展示了短短五个词，也就是他老东家的价值观。他并没有因为直接套用前老板的标语而陷入纠纷，因为一看到这几个字就让人倍感无趣：责任、节俭、合作、多样和弹性。要想让人们触字生情，我们必须使用情感性的语言。那就需要我们移步到领导力语言的下一章：我们钟爱的语言。