昏君与太监：企业管理中的隐性结构

太监作为历史现象现在已经消失了，但是，昏君、太监作为管理的一种结构却在企业中非常普遍地隐性存在。现在的太监没有生理的扭曲，但是，心理上的就不知道了——当然，这个现象的主因从来都是昏君而不是太监。

员工创造价值，领导负责提高效率，这个逻辑一点问题也没有。问题是“没有我的领导，你们怎么可能创造价值”。马上就会有人说：是是是，英明神武。

投机的人群其实始终存在，只是，在昏君的时期大显身手。事情做不好的人，往往有另一手，就是阳奉阴违。昏君的控制力不足，所以，就要借助这些人。只是，短期的顺从会造成长期的问题。

通常，领导的能力有问题、自信心不足、对自我的认定反馈偏移，在心理上就会特别希望有人支持。而这就是太监的机会，表面无条件的支持就会形成一个内部的小集团。但是，这个小集团一定会引起整体内部的对抗，因为，天下无白吃的午餐，支持的原因一定是利益的偏向和转移。

当利益偏向和转移时，禁言、禁想是昏君集团很想达到的目标，愚民就可以顾己不顾民众。但愚民也等于放弃了发展。

因为昏君个体能力的问题，通过太监合成一个集团可以形成强力稳定的局面。而昏君和太监通常是一类人，做什么通常都搞不清，但说起来总是头头是道，在一些地方有着异常的敏感，并在一些事情上有着共同的看法和立场，也因此会存在共同语言。

昏君也有比明君强大的地方，因为，集团的紧密性，所以，有很强的搞事能力。而明君集团各有各的目标，在行为的随意性上有很大的限制。结果，从治国的角度，当然是明君集团更有效率；但是，从统治的角度，昏君集团也不差，可以做出很多出格的事情来获益。

通常，好领导都重视基层，因为要出效果；而差领导都不在乎基层，因为，对个人收获来说，分配才重要。看上市公司年报，固然，烂公司烂领导收入可以不错，那些让好公司变烂的烂领导收入更是惊人，反之，却难。

做昏君容易，好处又多，当然，只是鼠目寸光，因为，长期的结果就是大家都耗着，事情没人做，做也不好好做，利益大家抢，侵占成为常态。所以，总体都是负面的，长期发展更是没有的。

务虚、务实，这是说话和做事的区别，要求听话、激励自觉，这是奴与人的区别，内耗、齐心，这会在保位得利与业绩上体现。

企业的昏君一般看上去都不是笨蛋，实际上也不是笨蛋，是管理能力不足，需要利用内部矛盾制衡的人，所以，更好的称呼是奸君。

历史上的昏君太监，成因有主观的因素，也有很多非主观的因素：比如大量学问比皇帝及其后代高却不会做事的文官，皇帝说不过他们，所以，需要太监来制衡。崇祯借不到的钱闯王却拿得到，不管是阉党还是东林党，对自己都很好，对边关将士和百姓都很糟，只是，一个以忠的名义，一个以仁义礼智信的名义，正确的废话、漂亮的空话多得消耗掉所有人的精力，还能结群说话发财，要事、实事则脑萎缩，毁辽防逼西北反。

人为标准很好玩的地方尺度是在嘴上的，不合四书五经好也说死你，合四书五经坏也不要紧，至今，对明末断送国家的人才，仍可看见有两种相反的评价，至于事实，该回避时需回避。东林党是几个有才学的空理家，加上一大堆认字的投机分子，说它不好就拿空理家的文例给你看，说它好马上尽显投机本色，得势人众，失势人寡，皇帝有听无看难解。

虽然是很蠢的负向管理方式，但是，作为群体内部力量抗衡方式之一，还是会经常出现。

如果不知道昏君的优势，就会有更多的昏君；如果不知道贪官污吏的优点，就会有更多的贪官污吏。

为什么贪官污吏多？单向思维设定。官对谁负责？对上级负责。如果，上级的思维太窄，只关心自己任务或者没有团队思想，下级除了听命以外，其他事并不在关注范围，下级解决了问题后结果是什么？需要被打发。

贪官污吏和下级的最大区别是：你不用考虑贪官污吏的利益，他们自己能搞定。

在这种情况下，贪官污吏比下级好领导，当然只是表面。有人说，贪官污吏一定有个昏庸的上级和一群万事不关己的下级，下属表现如何，通常都会演变成下属表演如何，就是说种树无人做，果实大家抢，而且还会杀鸡取卵，效率为负。

贪官污吏的最大优点是表面超级听话。这是一个针对上面的优点，对下面来说是可怕的，慢慢消耗是隐秘的摧毁力量。当然，最后上面也会深受其害。

另外，企业也能沿袭官场的习惯，领导都是一个意思，管理只学表面功夫，核心的东西学不会，还非常排斥，因为，管理沟通对权术是有损害的。权术和打闷包很有关系，当然，贪污和打闷包也很有关系。权术其实是一种假权威：表面的听话意味着领导是好糊弄的，真正的听话是不可能出现的，你所关心的正是可以被利用的，而你不关心的恰是下面所关心的，这一切都取决于定位。

领导在和不在不一样，说明领导只能起表面作用；领导在和不在都一样，说明领导没用了。最好的方式就是我不在的时候让大家没法做事情，就事论事的指令既显得高明又权威，这样没我就不行了。就是整体和长期管理都有问题，这有时也是管理技能的问题。

封建统治当官最重要的就是上下听话，不听话万事都不存在了。而现代企业管理的理念有别于此，听话不是首要的，首要的是契约或者称为目标绩效，好坏依约定而行，官威随意性受到了限制。

强调领导的作用，可以出现很多没有我就不行的好领导，只是团队一塌糊涂；与此相反强调群众的作用，没有谁都行，有很多可备用的人，不但团队质量会提高，领导质量也会提高。

领导制定目标、计划、步骤，下属是被动的；下属设制目标、计划、步骤，是自我角度，是主动的。领导实施修正、反馈则是主动的主动。

做好事不易，做坏事易，这是个普遍的问题。做点好事又辛苦又困难，而做点坏事又享受又容易，唯一需要的是“伪”的技术。

为什么会这样呢？脱离群众或者说上下对立。

而且，这种思维还能升级成群体现象，管理层庞大的超过了被管理层，这是群体无意识力量造成的。

“耗”可能是一个比贪污更大的负面因素。贪污是犯罪，而耗表面没什么错，所以，可以数量巨大成为环境（反过来是人人有贡献的环境）。

总有一些机会主义者，有着非常好的口才，有着非常多的文凭，很能干，却什么也没干，作为优秀的人才，消耗着群体的优势，最终，能把这些优势变成劣势。许多创造型的大公司到最后都是这个趋向。

大公司对人员的限制是因为大公司所有的事情几乎都定型了。能力过高和过低者都会被淘汰，最终留下来的，是适应能力超强的人，也就是庸才，这也是个奇怪的悖论。

为什么庸官多？

能做官，多少都有点能力，问题是那是自己的能力，而不是对其他人有助力的能力。所以，虽然庸官多，但真去找，还真找不出几个。

拓展思考(www.xing528.com)

1.认知，是以自身是否感觉到为基础的。耳塞离开耳朵一米没感觉，但戴在耳朵上却能感到震撼。站在平地上被警告悬崖危险，与站在悬崖边上接受警告，认知完全不同。

2.态度，是心理能量在有意和无意两种情况下，应激跟随意识并对意识起作用。先天的感知通道和后天的认知结构共同决定其倾向及大小。

3.逻辑思维能力，是在知识结构基础上心理合理化的结果，所以，虽然大多数情况下人类的逻辑思维能够保持一致，但千奇百怪自认为很讲逻辑其实却一窍不通的人也不会少。此外，还涉及逻辑学之外逻辑的学问——逻辑陷阱。

4.同情心，来自感觉的传递。他人的痛苦会触发同类的神经，引起不适，要消除这种不适，需要平衡的行动。当然，不同的人敏感度不同，处理方式也不同。

5.没有了不起的人，只有了不起的（好坏）事。做了了不起的事，仅意味着其人在某一方面有所长，其他方面大多也很平常。创造了了不起的团队，团队力量巨大，可能成就了不起的事；一旦分散，个人的力量可能还是很微弱。

6.1 ＋1心理效应。

7.心理暗示，强大之处在于结论在对方那里（受暗示者会认为他所持的想法是自有而非接受暗示）。

8.心理大师，是影响力大师，而非心理知识大师。其能力在于引导他人心理感知，特别是引导群体心理，换个角度说，其成功与否，取决于支持者的人数和比例。表现有两个方向：增强行为效率和增强期幻效率——一是调控雇员、客户的积极性；二是忽悠雇员、客户，使其上当。

【注释】

[1]拉里·博西迪、拉姆·查兰《执行：如何完成任务的学问》，机械工业出版社，2003年。

[2]杰克·韦尔奇、约翰·拜恩《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社，2004年。

[3]费迪南·佛尼斯《绩效！绩效！》，中国财政经济出版社，2002年。

[4]格拉斯《管理宗师——卓越管理的新思想》，中国标准出版社，2000年。

[5]马库斯·白金汉、柯特・科夫曼《首先，打破一切常规》，中国青年出版社，2002年。

[6]费迪南·佛尼斯《绩效！绩效！》，中国财政经济出版社，2002年。

[7]费迪南·佛尼斯《绩效！绩效！》，中国财政经济出版社，2002年。

[8]费迪南·佛尼斯《绩效！绩效！》，中国财政经济出版社，2002年。

[9]杰弗瑞·克雷默《韦尔奇管理宝典》，中国财政经济出版社，2001年。

[10]杰克·韦尔奇《韦尔奇，赢》，中信出版社，2005年。

[11]杰克·韦尔奇《韦尔奇，赢》，中信出版社，2005年。

[12]费迪南·佛尼斯《绩效！绩效！》，中国财政经济出版社，2002年。

[13]彼得·圣吉《第五项修炼》，上海三联书店，1998。

[14]托马斯·彼得斯、罗伯特·沃特曼《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》，中央编译出版社，2004年。

[15]AMA，此处指“American Marketing Association”，即美国市场营销协会。下同。

[16]菲利普·科特勒《市场营销导论》，华夏出版社，2001年。

[17]马库斯·白金汉、柯特·科夫曼《首先，打破一切常规》，中国青年出版社，2002年。

[18]彼得·圣吉《第五项修炼》，上海三联书店，1998年。

[19]詹姆斯·C·柯林斯、杰里·I·波拉斯《基业长青》，中信出版社，2002年。

[20]张瑞敏《重新定义薪酬》，http：/finance.sina.com.cn/roll/20140905/235620228227.shtml。

[21]道格拉斯·麦格雷戈《企业中人的方面》。

[22]威廉·大内《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。