孟子告齐宣王曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”
——《孟子·离娄·下》
我们首先关注的是控制力。
第一种控制力，只要嗓门大、力气大就存在天生的控制力。当然，也只能控制较弱的人，相近的人就很容易形成对抗，而较强的人就镇不住。
第二种就如孟子所说，待人接物。但是，世上误事者奸人十之有一二，蠢人十有八九，不管待奸人如何，特别是待蠢人如何，结果都是差不多的。（反过来不成立，对值得尊重的人尊重，结果是惊人的。）
第三种就是拉拢一些人，拉帮成伙，增加自己势力。
第四种挟天子以令诸侯。
第五种让下面斗起来就好控制了。
总体来说倾向于压制。
力量压制是绝对的，但是抗力一直会存在，只是如何发作的问题。通过好方法改进力量的效率是相对的。好方法包括平台、团队、激励、技能、培训、策划、执行、反馈、竞争等，很多很多，总之，都是倾向于提升。
用人之道与利用他人之道有什么区别？
是人员长期发展与控制力之间的矛盾，短视或控制力不足都会形成对耗。
从历史角度看善用他人之道和利用他人之道很容易区别，但当局者很难区分。
仅从操作方法上对比用人之道和管理之道：一个模拟一些，一个数码化一些，用人之道以人为基准，而管理之道似乎更关心效率和改变。用人之道关心长期稳定的人际关系，而管理之道着重于现在一定范围的事务。
有些企业，“会做人”压倒一切；有些企业，“不会做事”就只好饿死。
其实，用人之道包含管理之道，管理之道也包含用人之道。我们的用词只是为了区别传统与现代、长期与短期，两个不同的角度，两层不同的含义。
传统用人之道与现代管理之道的核心区别是什么？
驱动方式：命令与约定。
反馈方式：主观和客观（凭感觉和数学等式）。
“管”和“理”，国内企业管人比较多，外资企业理事比较多。如果，把目标管理、绩效管理策划执行到位，大家都有自己的工作，服不服的事会很少。策划是经验和实际之间的数学问题，而执行则是意识和潜意识（意识潜能量）的问题。
管人最大的问题，缺乏一致性——会有很多投机的人。
理事好像很少关注控制力的问题，当然，控制力的问题也是存在的，只是，其控制不在于听话，而在于反馈。(www.xing528.com)
管理之管是管人，管理之理是理事，这句话完全不对。把反馈系统做好了，表现好，高回报；表现不好，低回报，理事也把人管了。听不听话从某个意思上来说，与业绩无关。管得人很听话的，业绩未必上得去。
用人之道的目标是对领导有用，管理之道的目标是对组织有用，领导目标有时和组织一样，有时不一样，但它们一定是两种目标，个人的和群体的。很多国外的管理方法不那么有用的原因是不同的目标和前提，也就是说管理方法在用人之道的内核上作用是很小的。同样，用人之道在现代管理中，也存在了很多格格不入的地方。
企业中有人做加法，有人做乘法。通常一线人员做加法，而管理人员做乘法。但管理人员不一定都能做大于1的乘法，所以，要以一线人员的工作来衡量管理功效，否则，就会有越管事情越多，无事易生非。
作为一名经理人，你是否有足够的能力，取决的重点是在于你员工的表现，而不是你做了哪些事。[7]
这是用人之道和管理之道区别的内因，思维的方向不同，一个大我小人，一个大人更大的我。
长期用人之道与短期管理之道的区别在哪里？
用人所长、审时度势等于数据处理，而数据处理是工具、是效率、是方法。但这只是表面现象，内在的问题是，方法没有动力就没有意义，而动力问题往往是隐形的。
命令员工、带领员工、奖罚员工、协商员工、谈判员工、分配员工、支持员工，各种形式都代表了一种理念。而任何方法都是理念的延伸，这些理念代表了两种基本的实质：XY理论。
很有意思的是学了众多的管理方式，我们却都用不上，好像管理界把重要的技术都隐藏得很好，而把不重要的拿到外面给大家看。
我们通常在实际中学习管用的管理技术，有几招以后，不管什么情况，我们都只用这几招。
通常，员工区分成依赖性强的和独立性强的，管理人员区分成强硬的和协商的。强制是一种技能，协作也是一种技能。但在目前大多数实际情况中，不是根据情况变化，而是以不变应万变。高明比蛮力高效，却没有蛮力易用。
管理方法最容易在同行的对比下传播和发展，一方面是由于竞争压力；另一方面，相近的环境提供了抽象理念中不存在的可行步骤和克服困难的细节。
管理总是和权力、分配混合在一起，以致非常的复杂。从下向上不缺乏动力，从上向下不缺乏条理，反过来说，就是总缺失另一方。
把管理、权力、分配三者分开理清可以互助，把三者混淆则可以把官僚游戏玩得如鱼得水。马克思·韦伯的科层制度通过绩效反馈可以提高效率，但通常会演变成权力的反馈。而矩阵、网络系统又会演变成命令有人下，反馈、报酬、长效发展无人管。
管理是效率的问题，但是无法回避的是权力，接下来就是分配。
利用他人之道要解决分配问题，管理之道也是要解决分配问题，只是一个在于权力，一个在于效率。分配不当会权力变异或失去效率。
效率的提高可以产生权力，而已有了权力，是否还要重视管理？虽然长远会有问题，但是，短期反而能取得急功近利和表面的辉煌。
垂直结构的群体，最大的问题就是限制发展。水平结构的群体，易竞争或者争斗，而促进群体的发展，是在变化中求稳定，在稳定中求变化。
历史上摩西和管仲都做过全民的分户分组行动，提高了整个群体的效率。一开始，总是从下向上组，十成百，百成千。而到了后面，也许就变成了从上向下的占位，从凝聚力量变成了分散力量。
人体的神经系统让人的命令系统和反馈系统分开工作，结果是因各司其职而完整。组织的命令系统和反馈系统通常是一体的，一般都是偏执一方的本位。科层和矩阵的实质都是分组，而命令和反馈是另一个维度。领导的强力和长久并不一定成正比。封建王朝都关注强力，却没有帝王能把反馈系统做好，所以，王朝都不会永久。负循环比强力强大得多。
绩效管理有一个重要的技巧就是把维持反馈和变化反馈分开。
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