SWOT是管理人员很基础的工具，但是，很少有地方用出实效。不会用是一个原因，另一个原因是没人想自找麻烦。
优势、劣势、机会、威胁，死板的分析会使SWOT成为把运气变成功绩、为失败寻求借口、把机会变成投机、把威胁转成嫁祸的好工具，其实，不是这样用的。
SWOT的问与答
优势（Strengths）：
你擅长什么？
你的组织拥有什么新技能？
你能做些什么别人不能做的事？
你如何能够重复最近的一次成功？
什么使你与众不同？
你的顾客为什么要到你这里？
劣势（Weaknesses）：
你不擅长什么？
你的组织缺乏什么技能？
别人在什么事情上比你做得好？
你最近的一次失败是什么？为什么？
你尚未完全满足哪一个顾客群体？
你最近失去了哪些顾客？为什么？
机会（Oportunities）：
市场上是否发生了你希望的变化？
你学会了什么技能？
你能够提供什么新产品/服务？
你能够接触到哪一个新的顾客群体？
你如何能够使你与众不同？
你的组织在未来5—10年中的情况怎样？
威胁（Threats）：
市场上是否发生了什么不利于你的变化？
你的竞争对手正在做些什么？
你的顾客的需求是否发生了不利于你的变化？
是否存在威胁你的组织存在的任何事物？[4]
知道不等于做到，SWOT的意义并不在于知道，而是问与答的变化。如果问答都以己腹执，上下的问答一定是有偏差的，而且失去了发现问题、解决问题的机会。
咨询公司的咨询一般都是从访谈开始。访谈通常都是了解情况，而且访谈的原则是在访谈过程中不可加入访者的意识倾向，只问不参与。但是，访谈却是释放心理能量的过程，因为，每个人的区别都将会被面对。
有两个方向和两个界面上的望、闻、问、切，两个方向是指技能和动力，两个界面是指意识和潜意识，换种说法是意识方向和意识能量的跟随。
在动力方向上的问题：
1.曾经最美好的经历？最有价值的过去？
2.最感兴趣的目标？最在意的事？(www.xing528.com)
3.最在乎的群体中的人还是个人的群体结构的排序？
4.最想要提高的技能和培训？
5.最容易的变革和最难的变革？
触发克里克原则中“最能讲的地方，是你最多的意识能量和技巧的地方”，而接下来的就是发扬和改变。要知道胡萝卜加大棒，员工都是被动的，而有些员工是可以条件（需双方的意愿和技术）合作的，可以合作的员工是主动的。
条件意味着可能，而不是一定，主动和被动两种管理方式也可以很好地组合，其中主动不仅是力量，还是智慧的基础，这是现代管理的两个重要特征之一。另一个是反馈系统数学化，动力效率持久的原因。
同样的问题在西方管理中非常的常见。当然，侧重有所不同，比如马库斯·白金汉和柯特·科夫曼认定的12个问题：
1.我知道对我的工作要求吗？
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3.在工作中，我每天都会有机会做我最擅长的事吗？
4.在过去七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6.工作单位有人鼓励我的发展吗？
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9.我的同事们致力于高质量的工作吗？
10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？[5]
对这些问题的答案，在意识的技巧上和潜意识的能量上，都需要一定鉴别能力，否则，会觉得这些和企业管理相距甚远。（善长管理员工技术的企业管理咨询公司和善长激发员工技术的企业管理咨询公司之别。）
你必须寻找答案，而一个不错的方式就是直接问员工：
1.你怎么知道自己的工作绩效如何？
2.你如何衡量你的表现？
3.当你做错事时，你怎么知道？
4.叙述一下怎样才叫好的表现。
5.叙述一下怎样才叫不好的表现。[6]
回顾也是为了寻找区别，而不是写流水帐。现状分析不管怎样分析都不会改变现状，其价值有两个方面：一是现在与过去的区别以及原因；二是执行者、决策者的认定与沟通：
1.你最感兴趣的有哪些？
2.你觉得最有价值的是什么？第二有价值的、第三……
3.有什么特别？
4.有什么变化？
5.最有效的行为列表？
6.最多的几个行为？
7.最有潜力的易难列表？
当然，不要报表和只认报表，都是初级的。
西方管理中类似PPT的排列非常值得借鉴，这也是横向阵列思维的体现。波特的五力模型、麦肯锡的7S、大前研一的3C以及PEST等模型，但是，这些通常都是知道而没法用。东方的本地化，通常有两个方向：一个是趋于更加华丽的刻板，另一个则是通过纵向思考寻求因由，核心就是这一方向上可能的区别。
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