高校图书馆人力资源管理中的马斯洛需求理论应用

（一）在图书馆人力资源规划中的运用

图书馆的人力资源规划可以运用马斯洛需求层次理论，我们可以从五种不同的需求角度出发，将理论规划、运用于图书馆员当中。首先，对于大多数人来说，最基本的需求莫过于生理需求，这是人生存的第一要素，也是最重要、最迫切的需要。对于图书馆馆员来讲亦是如此，满足马斯洛需求层次理论中的低级需求——生理需求是最重要的。其次，对于技术性馆员来讲，他们工作所追求的目标是使用现代化的技术，使图书馆能够有序、便捷的管理，创建全新、现代化的借阅方式，达到方便读者的目的。因此，在这一过程中，他们总是希望并追求能最大限度地发挥自身潜力，取得一定的胜任感和成就感，实现自我价值最大化。这也就是马斯洛需求层次理论中所讲的自我实现需要，是马斯洛理论中最高层次的需要。

（二）在图书馆员工招聘、配置与人员开发培训中的运用

1.在员工招录中的运用

在图书馆人员招聘阶段，高校领导者可以充分结合马斯洛需求层次理论中安全需求层次的理论，更加科学合理地进行招聘。安全需求是指人类对人身财产安全避免受到侵犯的需要。在进行招聘时，图书馆为了招聘到符合各个岗位需求的人才，首先要系统全面地对各个岗位进行分析，通过岗位分析，把图书馆的总目标细化为不同岗位的分目标，使总体目标具体化。岗位分析是图书馆人力资源管理部门的工作，主要是根据工作内容、岗位职责和工作要求等一系列指标来分析该工作的性质、难易程度以及该岗位人员应该具备的专业知识、工作经验、个性特征等要求，从而制定出从事该工作的馆员所必须拥有的资格条件，这为图书馆的招聘工作提供了基础，也为馆内员工的流动和选拔提供了可靠依据。

2.在人员配置中的运用

为满足人员的归属需要，管理者可以采取如下措施：引导非正式群体建立、展开多种社交形式、共建和谐工作氛围、强化同事间的沟通交流、培养良好团队意识等；开展多种团队社会活动，强化员工团体认同和团体意识。人力资源优化配置是指图书馆通过有效招聘、培训和考核，把合适的人员配置到符合其人员特征的岗位中去，进而实现图书馆的整体目标。优化人员与岗位配置要做到如下几点：第一，图书馆的岗位配置是为了实现其整体目标，在人力资源总量确定的情况下，要确保以投入最少的人力资源来实现；第二，通过最少的投入，使服务对象的价值最大化；第三，通过各岗位服务对象工作能力的不同使人员配置均衡化。

3.在新员工岗前培训中的运用

图书馆的培训要为馆员实现职业生涯规划创造条件，实现个人和图书馆的共同进步，使培训产生更好的激励效果。因此，为了使图书馆新员工岗前培训更合理化，需要根据马斯洛需求层次理论中的尊重需求制定培训策略。尊重需求指满足个人自我尊重和受他人尊重的感受的实现。对于新进馆员来说，从进入图书馆工作到被同事接受和认可，是馆员开始接受工作，学习新鲜事物与同事进行人际交流的过程。图书馆应帮助馆员认识自我，了解自我的能力、特长及不足，从而进行态度培训和工作技能、专业知识的培训，这一阶段的培训要基于图书馆的基本情况、部门分布、机构设置、规章制度、岗位职责等。一方面是为了使馆员充分融入新环境，另一方面是为了让馆员确定今后工作的方向，掌握工作技能。

4.在老员工培训中的运用

在图书馆老员工的培训中，可以从马斯洛需求层次理论的自我实现需要来进行培训。因此，实现这一理论首先需要对员工的内心需求进行深入分析，确定为了确保员工建立认同关系，何种层次的努力奉献岗位需要才能满足员工心理需求；其次，由于馆员经历过事业初期，已经明确了今后工作的方向，多设定了具体化的、操作性较强的目标，图书馆应该鼓励和支持馆员实现这一时期设定的目标，增强馆员的自信心，并为实现下一阶段的目标做准备；再次，在培训期间图书馆要针对馆员的表现，注重选拔人才，对有管理意愿和管理才能的馆员予以晋升；最后，图书馆可以开办短期培训课程或研讨会，为馆员进行专业知识和技能的培训。

处于事业后期的馆员，由于在图书馆从事的时间较长，已具备了良好的工作技能，积累了丰富的工作经验，图书馆应对这一阶段馆员开展专业性较强的培训，如学术交流、图书情报领域新技术的开发和应用等。

5.在员工开发与职业生涯中的运用

从马斯洛需求层次理论的五种需求来看，图书馆员工的开发和职业生涯都与这五种需求有着密不可分的关系。培训倾向于在短期取得效果，即通过考试、绩效评估、读者满意度及技能目标等短期目标对具体工作要求进行评估。而开发倾向于长期目标的实现，侧重于对知识、判断力的综合培养，使人员能力满足图书馆未来发展预期，为长远的市场竞争提供竞争优势。因而，图书馆员工的开发与培训是普遍性与特殊性相结合的。

在岗或离岗馆员接受高等教育进行学历提升是图书馆常用人员的开发手段，但通常只对图书情报、图书馆相关专业的少数在岗本科学生提供硕士教育支持。对于其他情况，如硕士学历职员寻求博士教育、职员进行其他类型专业的更高层次教育或已有硕士学历职员再次接受其他类型的硕士学历提升是不被支持的。出现这种情况，主要是由于图书馆以自身发展为出发点考虑，而并非完全为员工自身发展考虑。因此，为了确保人员忠诚，其对职工再教育的支持局限于对图书馆未来发展有利的部分。但是对于大部分职工而言，图书馆并非长远职业选择，如若图书馆限制其进一步发展，职员就会寻找脱离图书馆的路径或接受更高层次教育后，再选择脱离图书馆。当前图书馆的人员管理模式强调控制而非吸引，人力资源管理方面相对落后，有进一步完善改进空间。

当下图书馆的人力资源管理往往只关注于图书馆自身人员岗位需求的实现，对于员工的职业生涯没有进行长远规划，故而让员工担忧自身发展空间受限，从而在工作中无法奉献全部热情。图书馆对员工的职业生涯管理强调图书馆方面的积极性，需要对人力资源进行有效配置，提高工作展开效率，实现员工个人目标的实现与图书馆组织目标的统一。因此，图书馆方面，需要积极制定员工职业生涯规划策略，从而激发员工潜力，调动其工作积极性，促使员工爱岗敬业，提升奉献精神。这一策略从长远上，提高了图书馆人员综合素质和人员组成的稳定性，从而提高了图书馆组织工作效率。对于图书馆方面而言，通过对员工职业生涯的合理规划，可以减少人才流失，稳定员工队伍，深刻意识到员工个人生涯的成功将会带动图书馆长远发展目标的实现。

（三）在图书馆馆员绩效考评与薪酬福利中的运用

1.在绩效考评中的应用

在人力资源管理过程中，图书馆应该对馆员进行宣传和培训正确的考评观念，让馆员充分重视绩效考评工作，以积极、乐观的态度应对绩效考评。绩效考评的目的是让员工找出工作中的不足并及时改正，认真履行岗位职责，保持良好的工作态度，激发员工工作的积极性，对绩效较好的员工注重物质奖励和精神奖励；使馆员能够重视绩效考评，正确认识绩效考评的实施能够促进个人进步，提高员工的工作水平，促进图书馆管理目标的实现。

（1）绩效考评的基本原则

公开和公平原则。在绩效考评前，管理人员要公布绩效考评内容、考评程序和评分标准，让馆员清楚考评的过程，在考评中遵守这些规定，尽可能地减少考评者与被考评者之间的认知差别，使馆员信任考评工作，接受考评结果。依据考核内容对全体馆员进行绩效评估时，要做到同等对待，依据考评标准，用准确的数值描述被考评者在工作业绩、工作技能等方面的表现，给予员工定量或定性的评价，做到绩效考评工作的规范化、公开化和公平化。

反馈原则。因为绩效考评直接影响着馆员的薪酬，是提高馆员工作绩效的保障，能够使馆员清楚地意识到在工作中存在的不足，并帮助馆员找出原因，及时改正。所以，考评的结果应该直接反馈给馆员。

定期化与制度化原则。绩效考评是连续的、不间断的过程，必须要确定合理的考核周期，把考核细致的划分为：试用考核、平时考核、年中考核和年度考核等，试用考核是指员工的试用期结束时对员工的考核，通过考核才能继续留任。为了准确评估员工的工作业绩和工作态度，对馆员进行绩效考核时必须坚持定期化和制度化相结合的原则，才能真实地评价馆员的工作、了解馆员的潜能。

（2）绩效考核的考评方法及评估程序

绩效考核的有序进行离不开健全的组织和程序，采用360度绩效评价的方法，能够从直接领导、同事、下属和读者等不同角度反映馆员的工作并进行反馈，根据不同的反馈结果让馆员了解在人际关系、沟通技巧、工作能力等方面的不足，避免上级单方面的考核。360度绩效评价方法主要的参与者有：馆员个人、直接领导、同事、下属和读者。

绩效考核的程序分为七个步骤：①建立评估领导小组并确定其成员；②由馆员根据其工作业绩和岗位职责总结述职；③由馆员个人、直接领导、同事、下属和读者作为参评人员进行量化评分；④由评估小组对参评人员的评价结果进行汇总；⑤由考评领导给出对馆员绩效考核的评语；⑥由领导小组对考核结果进行审核并把结果反馈给馆员，让馆员对考核结果进行归纳分析；⑦图书馆领导根据考核结果，针对性的对馆员实施激励措施，并把考评结果作为今后评定职称等级的重要依据。

（3）及时反馈考核结果

绩效考核的目的是提高馆员的工作技能、履行工作职责，使图书馆的整体工作水平上升，进而实现图书馆的整体战略目标。因此，评估领导小组应及时将考核结果反馈给馆员，注重评估人员与馆员之间的沟通，帮助馆员分析考核结果，使馆员充分了解自己的考核情况。对绩效考核较好的馆员着重表扬，对没有完成工作目标的馆员，帮助其分析原因，找出工作中的不足，鼓励馆员提高工作技能。考核结果公布之后，如果员工认为有失公正，应该积极的反映情况，并由考核小组做出详细的调查之后，给出最终的绩效考核评价。这样既能够加强馆员对评定小组的信任，在以后又能使馆员更积极主动地进行沟通交流。

2.在馆员薪酬福利中的运用

国内图书馆普遍通过薪酬制度满足职员的低层次需求，而对于员工的高层次需求时常忽视，这在经济社会高度发展的时代下是远远不够的。因此，为了调动员工的工作积极性，需要满足其高层次需求，增加其“心理收入”满足非货币薪酬的需要，通过马斯洛的需求层次理论提高其满足感。

（1）让馆员参与管理以增强其工作责任感

现代化的管理需要调动员工对企业、对工作岗位的认同度，即员工参与管理，给予其主人翁意识调动员工的积极性，提高其工作热情。具体而言，参与激励政策要求图书馆为员工提供参与组织决策、未来发展规划、发表决策意见的机会。这种管理方法，一方面可以充分调动员工的主观能动性，通过他们自身在岗位的工作经验为图书馆的发展规划提供宝贵意见；另一方面，有助于员工强化责任感，改善其在所属岗位的工作态度。这一过程，满足了员工的尊重需求，使其人格平等得到尊重，激发了其内在潜力，使其为了进一步实现自我价值而努力工作。

（2）增加精神激励以提高馆员的工作荣誉感

美国知名哲学家威廉·詹姆士曾经简洁地总结出：渴望被赞赏是人性的第一原则，即赞赏员工会让他们获得荣誉感，而获得荣誉感是员工自我价值实现的基础。马斯洛指出，人类最高层次的需要就是实现自我需要，而各类激励手段中最高明的就是给予荣誉。经过实验发现，如果管理人员在公开场合赞扬员工，可以提高90%其工作效率；若是私下里表扬员工，可以提高75%的工作效率。因此，图书馆的管理层领导要充分肯定图书馆馆员的工作和努力，善于抓住他们的优点，并进行表扬，给予馆员荣誉感并提高工作效率。与之相对的，如果图书馆管理层忽视了赞扬的作用，那么馆员难以在工作中获取荣誉感，势必会影响其积极性，甚至形成消极怠工、不思进取的工作态度。

（3）注重馆员兴趣的激发以培养馆员的工作成就感

在使用工作激励时也有几点需要注意的地方：第一，馆员的爱好、兴趣和工作内容有一致性；第二，尽可能确保馆员对口工作，具备工作需求的专业素养；第三，注意分配具有挑战性的工作，让馆员在适度的压力下完成工作，并获取成功的荣誉感和喜悦。

图书馆的主要工作内容是服务，其大部分工作岗位也都是服务性质的，其工作繁重沉闷而又非常辛苦。想要图书馆内的每个员工都感兴趣自己的工作不是一件容易的事情，针对部分图书馆工作人员出现对工作不感兴趣或难以适应工作的情况，应该设法为他提供一个合适的岗位让他尝试，尽最大努力充分利用人才。所以更需要管理层引导员工的思想，建立工作信心，进而逐步培养对工作的热情和兴趣，更好地满足他们自我实现的需要，并增强他们的成就感。

（四）在图书馆人力资源管理激励中的应用(www.xing528.com)

1.基于生理需求的馆员激励机制

生理需求是最低层次的需求，人类对所有高层次需求的追求都需要建立在生理需求实现的基础上，包括对食物、空气、健康等的需求。

目前，大学图书管理员的生理需求满足程度一般，具体表现在两方面：一方面其薪酬待遇一般，休息时间不足；另一方面，其工作强度较大，往往需要工作到晚间十点之后，且休息时间少寒暑假需值班，甚至可能引起家庭问题。针对这一情况，管理层需制定完整的绩效管理体系，根据工作岗位待遇和重要性的不同，调整岗位待遇，充分调动员工积极性。具体可采取根据工作时段的不同，在中午、晚上、寒暑假期间等与传统工作时间段有较大差异的工作时段，应给予薪酬奖励，采用1.5倍薪酬制或根据具体情况调整具体薪酬等激励措施。

2.基于安全需求的馆员激励机制

安全需求同属于低级需求层次，包括人身财产安全需求和免受疾患灾祸的需求。图书馆的安全需求主要通过学校人事、保险、福利以及住房等途径实现。由于高校图书馆属于公共机构，长期进行人事改革，传统稳定的收入体系被打破，这对于追求稳定而投身图书管理工作的新员工而言无疑是巨大的冲击，使不少职员忧心忡忡。

可以采用的激励措施：通过制定具体岗位职工保护制度保障职工的岗位稳定性，提供经济保障。根据新劳动法，一方面，对于工期长达十年的职工即可签订永久劳务合同，保证职位稳定；另一方面，优化员工宿舍安排和公积金比例，使员工有能力负担住房需求；提高员工福利待遇水平，保证医疗保险、失业保险、退休福利的及时投保，减少员工的后顾之忧，激发员工的工作积极性和主动性。

3.基于情感和归属需求的馆员激励机制

情感和归属的需求属于较高层次的需求，主要涉及人的情感体验等方面，在工作中表现在同事友谊和上下级尊重关系。

图书馆馆员的社交需求以前两个层次需求为基础，属于更高层次需求，是其自身身份、归属感的反映。对于图书馆的认同度具体体现在馆员希望自身与同事关系融洽，工作受上级赏识，与学校其他部门有平等互助关系，得到图书馆读者的尊重等方面。

具体措施有以下几点：培养员工自尊最有效最简单的方式是让他成为组织的重要成员。因此，图书馆管理层领导应该注意培养图书馆工作人员的自尊心，并使他在工作岗位上获得自豪感、荣誉感和归属感；应该提供给员工更多的社交机会，把图书馆工会的功能充分发挥出来，积极组织集体活动，让员工们之间形成良好的关系，友爱互助，互相关怀，增强员工的集体感；要鼓励员工根据自身专长积极参加学校举报的各类文娱比赛，并额外提供一定的物质及精神奖励；还可以和本地同类图书馆多加合作交流，互相学习和监督，充分了解本馆的优势，员工自然会有更强的荣誉感，认识到自身工作的价值。

4.基于尊重需求的馆员激励机制

尊重需求属于马斯洛需求层次理论的较高层次，主要是人对自身和他人的尊重的感知，包括成就、地位、晋升机会、名誉等，是自我价值的体现。

目前，大学图书馆工作者与其他教职工同属大学教职工体系，在服务教师和学生的需求方面有着同等重要的地位，同时，图书馆还有着教育职能，对于指导学生学习研究、使用学术文献有着独有的作用。虽然在美国、加拿大等发达国家、高校图书馆馆员往往从属于教授职称体系，按照能力水平可以获得讲师、助理教授、副教授以及教授等多个职称评级，使其尊重需求得以实现；但国内图书馆馆员的任务较为单一，仅作为图书管理员使得其岗位的尊重需求难以实现。实际上，尊重需求往往具有较高价值，但这正是图书馆馆员认为最不重要的，目前来看，图书馆馆员亟须来自社会、图书馆内部、自身的尊重。同时，国内社会对于图书馆的普遍认知不够，认为其内部工作岗位可替代性强，专业声誉低下；图书馆内部，来自同事及领导的尊重无从体现；师生往往只认为图书馆馆员仅负责图书借还工作，对其尊重意识不足。综合而言，目前在国内图书馆馆员受尊重程度略低于其他教职员工，这一现象有待改观。

图书馆具体可采取的激励措施有：提高图书馆馆员对自身工作岗位的认知，意识到工作的重要性，自我尊重工作岗位，使馆员认识到自尊是受到他人尊重的基础。如马斯洛提出的，生在世间，若你身怀某些重要本领，你自身的价值也会随之提高，你掌握的本领价值决定了社会对你的估值。图书馆领导要秉承公平、公正、公开的态度，一方面对于那些工作认真、业绩突出的员工公开鼓励，向其他员工宣扬工作的难度和工作成功带来的巨大价值；另一方面，需要为优秀员工颁布荣誉证书，提供物质奖励，使员工在精神及物质方面得到满足，如果有条件，可以在图书馆网页公开发文表扬，设立优秀员工荣誉名单等，让员工的尊重需求得到切实满足。

5.基于自我实现需求的馆员激励机制

在马斯洛需求层次理论中，自我实现是最高水平的需求，只有满足了前面的四种需求，才能去追求这一最高层次的需求。因为这个需求是不容易得到的，所以它需要的量也不多，只要一点就可以满足，属于精神层面的需求，即自我价值的实现，也可以理解为活着的意义。

图书馆工作人员的工作具有很强的重复性，并且工作时间较长，无法将自身的主观能力充分发挥出来，且很容易产生负面情绪或倦怠感，这也就成了图书馆馆员在自我实现需求上不那么容易得到满足的根本原因。

大多数图书馆都会采取一些相关方法来解决这些问题，比如说主副岗、轮班制等；一些图书馆会定期举行读书会、专题讲座；还有的会专门开设一门课程，让图书馆馆员进行讲授。主副岗制，采取图书馆员工作的变更措施，帮助馆员提高自身的能力，带来新的工作挑战。轮岗制，可以让馆员能学到更多的知识，知道图书馆的每个岗位都有哪些职能，这样如果图书馆某个岗位有空缺，或是工作人员突然离职，就可以让其他人替换，也不会影响图书馆的正常工作秩序，更好地为读者用户服务。轮岗制和主副岗制，有异曲同工之处，都可以增加图书馆馆员的工作能力，还可以使图书馆馆员找到最适合自己的工作岗位。图书馆也可以选择一些优秀馆员进行重点培养，充分发挥其自主创造性，帮助他们形成新的思维、使用新的方法。

6.建立战略性的馆员激励机制

高校图书馆对馆员的激励方法有多种。积极的图书馆文化则是非物质激励过程中的重要内容，积极的图书馆文化有利于形成统一的图书馆价值，帮助图书馆提高整体表现，创造新面貌，扭转学校图书馆的地位。不同激励方法有其独特性和优缺点，并不是所有群体员工都会受到某种激励方法的影响，具体可以从以下几个方面。

（1）针对老员工着重物质奖励。由于老员工在图书馆工作的时间比较长，已经形成了思维局限性，再加上缺乏创新性技能，常表现出很多问题，如果只通过精神奖励的方式根本无法实现激励的目的，因此可以使用物质奖励与精神奖励相结合的方式。如果对老员工单纯地使用提升培训学习的手段对其进行激励，并不会得到激励效果，甚至会造成老员工发自内心的抵触。因为有些老员工已经形成了强烈的思维定式，不愿意增强自身的技能和综合水平，所以对他们的要求可以具体到认真、负责、细心等方面。

（2）针对新员工着重精神奖励。对图书馆刚招录不久的高质量新员工来说，良好的精神激励和一定的物质激励相结合，是最佳的选择方式。由于他们是图书馆的新鲜血液，脑袋灵活且学历较高，知识面较广，同时具有一定的技能，因此不论是创造性还是可塑性都是老员工无法比拟的。图书馆为其提供的精神激励主要包括：参与某个项目的机会、工作交流和学习的机会以及完善的晋升渠道机制等，从而确保每一位健康积极有活力的员工都具有与实际情况相匹配的创造性价值。

（3）针对不同岗位的员工制定个性化的激励方式。例如，员工处于简单机械、枯燥乏味的岗位，激励手段可以是丰富化的活动，从而帮助员工减轻对工作的烦躁感，增强他们的耐心。图书馆是由内部员工支撑起来的，只有员工具有一定的活力和创造性，图书馆才会焕发生机。

（4）构建优质积极的图书馆文化，为员工营造良好的工作氛围。如果图书馆没有构建独特的核心文化，内部员工将无法形成与之相匹配的价值观，其人生态度、人际态度和工作态度也无法与组织期望相匹配。想要改变这种现状有很多简单的方法，例如改善图书馆的工作环境、为员工提供优质的文化氛围等，均可以成为激励员工的手段，形成良好的价值观和积极的心态。

（5）加强管理层、员工相互之间的沟通交流。当前图书馆缺乏完善的沟通机制，无法对员工工作中存在的问题进行分析检讨。因为员工和管理层之间沟通程度较低，所以员工的思想动态无法传达到管理层，政策和制度的制定过程与实际需求出现偏差，甚至造成员工的消极抵抗。此外员工和员工之间如果缺乏有效的沟通，也会产生隔阂，对良好工作环境的营造带来负面影响。因此图书馆可以通过定期举行沟通会议，整合员工的意见和建议，积极讨论各项工作的开展情况。同时学校设有专门的心理咨询机构，在图书馆员工产生负面情绪的时候，可以利用学校资源，解决生活和工作当中的烦恼，帮助馆员保持良好的工作状态。

物质激励主要是财物等方面的内容，但图书馆的物质奖励有一定程度的权限，较小的数额无法发挥激励作用，数额较大的财物奖励只有经过上报批准才能发放，此时就需要确定合适的奖励数额。与此同时，如果没有把握好物质激励的程度，也会造成一味追求物质而忽略精神内在的恶劣影响。而高校图书馆本身非营利性质的机构也无力支撑过于高昂的激励成本。因此要结合图书馆的实际情况，全面考虑其非营利性质，将正激励与负激励良好的组织起来，为图书馆工作人员制定个性化的精神激励和物质激励手段。在设计物质激励体系的过程中需要包括以下几个环节：首先，要详细确定经费来源，尽可能争取学校的资金支持，合理开展物质激励手段；其次，综合实际情况确定今年的绩效奖和年终奖金额，设计物质激励总额水平；再次，制定完善的物质激励发放办法和标准；最后，结合物质激励手段的特征性设置发放周期。同时，在此基础上全面分析所使用的方法是否会对员工产生积极正面的影响作用，实现最佳激励目的。

图书馆员工在精神激励的帮助下能够获得尊重和荣誉感，更愿意将自己与图书馆的工作紧密地联系在一起，激励他们在工作中贡献自己的力量。因为当前在经费的使用方面存在严格的控制性，所以采取合理的精神激励手段也是非常有效的方法之一。在设计图书馆员工的精神激励体系时需包括以下几个步骤：第一，贯彻落实“以人为本”的基本原则，将员工的价值观与图书馆的价值观相结合，充分体现出图书馆的优质文化和积极精神，确保员工被充分的尊重；第二，要针对不同的员工设置不同的精神激励手段，进一步增强激励效果；第三，在精神激励的帮助下，让员工对图书馆工作的重要地位和程度有比较全面的了解，切实感受自身所承担的责任，最大化地发挥其主观能动性。

【注释】

[1]邴雪虹，蒋冠斌.高校图书馆人力资源的人性假设与管理方法［J］.教育教学论坛，2012（4）：50—51.

[2]赵志宏.论高校图书馆的人力资源管理［J］.大理学院学报，2008（03）：52—54.

[3]李德琼.人性化背景下的图书馆管理制度创新［J］.图书与情报，2010（04）：135—135.

[4]冯亮明.高校图书馆人力资源配置研究［D］.福州：福建农林大学，2012.

[5]唐震.山东省高校图书馆开展信息素质教育的研究［D］.济南：山东师范大学，2010.

[6]赵敬敬.图书馆管理的创新研究［D］.武汉：华中师范大学，2012.

[7]国家教育委员会办公厅.普通高等教育法规文件选编［M］.北京：北京师范大学出版社，1988.

[8]孙绵涛.高等教育学［M］.武汉：华中师范大学出版社，1991.

[9]李超平.医护人员工作家庭冲突，不作倦怠的关系［J］.中国心理卫生杂志，2003（12）：809.