跨文化沟通的障碍与策略，详解《管理沟通》

一、跨文化沟通障碍

综合的来说，我们常遇到跨文化沟通障碍有以下几种：

（一）自我文化中心主义。这种障碍原因在于，在与人沟通时，习惯性的从自身的文化观念、价值观念、道德体系作标准来看待他人的行为。这种障碍通常会造成漠不关心距离，例如对沟通对方的要求（如特殊的节假日不工作）不加理睬；回避距离，例如因不了解对方的文化礼仪而回避与沟通对方的交流；蔑视距离，例如因不了解对方的宗教生活而对他的行为进行无理干预与批评。

（二）文化霸权主义。在进行跨文化沟通时，沟通双方的地位往往不平等。处于优势一方，往往容易把自己的一套文化准则强加在弱者一方的身上，并强行地要求对方遵循。处于劣势一方往往会有文化自卑感，在沟通时消极地应对。与之相反的是，劣势方会有强烈的反叛意识，在沟通中会阻挠沟通的进程或者破坏双方建立的关系。

（三）语言冒犯。跨文化沟通中，语言是首要的工具。不同的语言，有着不同的深厚文化背景。同一句话语，在不同的场合，甚至不同的声调下的意思可以相差甚远（这点在中国表现得尤为突出），还包括同音异义、同义异音词等。在专业的翻译师眼中，准确地翻译对方的言语也是一项相当困难的事，更不用说我们不是专业的翻译师。

（四）非语言的冒犯。非语言在沟通中的地位丝毫不逊于语言。非语言的表达方式十分的丰富，例如有肢体语言（例如眼神、手势、站姿）、服饰（例如有些服饰是只允许特定身份或者特定时间、场合穿着）。举一个例子，例如在中国竖起大拇指表示夸奖，然而在某些国家的眼中这是典型的侮辱的手势。

（五）核心文化的冲突，在跨文化的冲突中，核心文化的冲突最不容易被发现，但往往是破坏力最强。典型的核心文化是宗教信仰，在信仰者的眼中，宗教是神圣不可侵犯的。侵犯沟通双方的信仰无疑是为沟通埋下一颗重磅炸弹，而且这种冲突是最不容易被化解的。

（六）情绪化障碍。在跨文化沟通中，如果沟通方（一般指作客方）事先没有进行过系统性的跨文化的训练，就容易在沟通中因不了解对方所在国家的价值观念和社会规范，而感到强烈的不适应，从而产生情绪化障碍。情绪化障碍者往往会对沟通产生抵触感，这很大程度上阻碍了沟通的顺利进行。

案例思考

上任第一天

维邦公司是一家上海的英国独资企业，员工中有近一半的国外员工。今天是赵明担任维邦公司总经理的第一天，但是一上班就有好几件事情让他头疼。

就在他刚刚走进办公室不久，一名研发部的美国籍员工Linda就闯进了办公室，把手中的辞呈递给了赵明。一边还大声地抱怨：“我再也受不了了！我来这里是想工作，却被人看不起！我要求离开这里！”赵明被她弄糊涂了。他马上让Linda先坐下，告诉他究竟发生了什么事。从Linda的叙述中，赵明了解到了事情的来龙去脉。Linda是一名刚工作一年的新员工，当初由于其出众的专业知识背景而被维邦公司相中，在研发部担任助理研究员一职。Linda原想在工作中好好施展自己的专业技能，但是现实的工作却让她很失望。研发部的主管是个保守的韩国人，他对Linda的到来一直感到不满。他曾经在公开场合表示对女员工不屑一顾的态度。他认为女员工不论专业水平有多高，始终在实际工作中不如男员工，女人就应该结婚生子做一个相夫教子的贤妻良母。这对于崇尚女权主义的Linda来说是不能接受的。实际工作中，韩国主管也不给Linda安排和其他男员工一样的研究工作，仅仅是安排一些记录和整理资料等琐碎小事。要是Linda对研发工作有任何建议，主管就说“男人做事，女人不要插手”。Linda曾多次向韩国主管提出意见，表示自己对被歧视的不满。但是事情却没有得到任何改观，Linda整天只能和记录本打交道。实在受不了这种待遇的Linda一气之下向赵明提出了辞职要求。赵明表示自己对事情还不太了解，让Linda先回去工作，答应很快给她一个答复。

但是事情还没有结束，就在Linda离开后半小时，生产部的主管—德国人Deshler怒气冲冲地走了进来。刚进门就开始嚷嚷：“赵总，你能不能告诉我生产部谁说了算！我手下的员工根本就不听我的安排！”原来事情是这样的：负责生产任务的团队成员是中国人，大家看到每天的生产计划工作量不是很均衡，就私自决定调整了每天的生产计划。可是谁知Deshler一知道这件事情便大发雷霆，径直奔经理室而来。“太没有组织纪律和规矩了！要是人人都不按照计划做事，生产还怎么开展！他们可知道擅自改变生产进程会给公司带来多大的混乱和损失吗！很多计划都会受到影响，他们怎么连这点基本的常识都没有！”赵明听完Deshler的抱怨后表示，他会在调查核实后作出相应的决定。

劝走了Deshler，赵明原以为可以松口气了，谁知又有人等在办公室外面！他是公司的一位老客户，英国人John。他和维邦公司平时关系很好，但此时他的表情却十分严肃，不出所料，John张嘴就很惊人：“赵明先生，要是贵方觉得没有必要继续合作的话，我们可以马上取消下个月的订单。”John告诉赵明，在昨晚举行的客户联谊会上发生了一件让John极为不满的事情。本来整个晚宴进行得很顺利，但是在结束晚宴的时候，客户部经理和John握手道别时，竟然在和Peter说话，冲David点头。这位经理的举动深深伤害了John，他认为这位经理根本就不在乎自己这个老客户，根本就没有继续合作的诚意。所以John今天马上到公司表示了自己极大的不满。听了John的抱怨，赵明马上代表公司向John表示深深的歉意，并且表达了继续合作的诚意。John总算心平气和地离开了。

刚刚十点钟，赵明就遇到了这么多“琐碎的小事”，看来他这个总经理真的不好当啊！

思考题：

1.赵明在上任第一天遇到了哪些方面的问题？

2.试分析产生这些问题的主要原因。

二、克服跨文化沟通障碍的途径

对东西方文化差异的比较使我们进一步认识到，要克服并消除跨文化沟通的障碍首先必须了解文化差异，正确认识文化差异，并在此基础上认同文化差异，从而达到融合文化差异的目的。

（一）了解文化差异

在跨文化沟通中，交流双方不仅需要明确各自文化的特点，更要通过各种途径了解对方国家包括政治、经济、文化、历史、社会性质、语言特点、生活方式、风俗习惯、地理位置等诸多方面的情况，然后加以比较以明确在不同的文化中什么是可以做的，什么是禁忌的。只有这样，才能比较客观地、深层次地了解文化差异，从而避免不必要的误解和冲突。要做到这一点，沟通双方都必须练好内功，在了解自己文化的基础上，通过学习和训练提高自己对文化差异的敏感度和认知度。

（二）认同文化差异

跨文化沟通中产生失误和冲突的根源主要是交流双方没有取得文化认同。文化认同是人类对于文化的倾向共识与认可，是人类对自然认知的升华，是支配人类行为的思想准则和价值取向。在跨文化组织中文化认同是相互的，人们需要这种相互的文化认同，以便克服跨越文化交流中的重重障碍，促进相互的信息、知识、技术共享与合作。文化认同的益处在于：它一方面可以促进以多元文化为特征的跨国公司中不同文化之间的顺利沟通，促进组织内部的和谐与团结，提升组织的凝聚力和竞争力；另一方面又可以确保多元文化的共存，从而提高员工的文化满足感。人们都会有这样的倾向，即觉得自己的文化是最好的、最文明的和最优秀的，其他文化都不如自己的文化好，这就是所谓的“文化优越感”。而培养接受、尊重和认同文化差异的意识，正是拓展我们跨文化沟通视野的良好开端。文化认同原则可以被认为是指导跨文化沟通的基本原则。

（三）融合文化差异

文化融合所强调的是对多元文化的扬弃。其结果是形成一种综合了多种文化精华的新文化，这与认同中保留多种文化的共同存在是不同的。可以这么说，融合文化差异是了解文化差异和认同文化差异的最终目的所在。因此，从解决跨文化沟通障碍的效果看，文化融合是所有对策中最为有效的一种。(www.xing528.com)

三、跨国公司沟通中的三项策略

此外，还可以通过制定拟派海外管理人员的选拔标准、跨文化培训政策和海外管理人员本土化策略来促进跨国公司的跨文化沟通。

（一）拟派海外管理人员的选拔标准

许多著名的跨国公司认为，海外管理人员一般必须具备以下资格：

1.国际知识。海外经理人选必须拥有基本的国际知识，不仅要对国际政治和世界经济有所研究，而且还应对外国文化、历史、生活习惯具有相当程度的了解。

2.语言能力。原则上，海外管理人员应当精通东道国语言。至少英语要相当熟练，否则在工作中不仅会因聘请翻译而增加公司支出，而且在时间与效率方面也不符合节约的原则。

3.良好的修养与广博的见识。海外经理不但被视为当地企业的代表者，通常还被认为是母公司的代表者，因此他们必须有着良好的修养和广博的见识。这样，他们在与外商打交道时，才容易博得好感。在参加当地各种社区活动时，也容易与当地人建立良好的关系。更主要的是，良好的修养与广博的见识往往是尊重当地政府、法律制度及国民的基础和保证。

4.适应性。海外人员必须早日习惯并适应当地的生活、社会及工作环境，唯有如此，才有可能从事正常的商业活动。

首先是工作的适应能力。到国外任职的管理人员必须在新的文化环境中建立新的工作关系，认识新的文化环境的许多特性，这些特性影响着当地人提出问题、作出决策和接受指示的方式，因而也影响着管理人员处理日常经营管理问题的方式。他们必须与当地具有不同背景、语言、态度、价值观的外国人打交道，必须使自己的技术和管理诀窍适应当地的环境，必须应付那些生疏的并且比在本国遇到的还要复杂的经济和政治情况。其次是社会的适应能力。除了工作环境之外，在国外的管理人员及其家属还会遇到不同的社会环境。例如，如果派往国外工作的人员的配偶不会讲当地的语言，将给他们的社交带来很大的限制，因为当地商人和一些熟人的夫人也不会或不愿讲除本族语言以外的另一种语言，而重要的关系是不可能跨越语言的障碍建立起来的。由于语言上的障碍，管理人员为其家庭事务要花费更多的自由时间，也就有可能出现无所事事、烦恼、酗酒和高消费等现象。此外，派往国外的管理人员及其家属由于受到当地社会文化的压力，就可能产生有损企业利益的行为。

（二）跨文化培训

有调查表明，跨文化培训有利于改善个体与当地员工之间的关系，使人们能够经受住文化休克带来的冲击，迅速地适应新文化，并提高他们的工作绩效。例如，在未经培训的企业中，100名派往沙特阿拉伯的美国人有68人提前回国，因为他们无法逾越文化隔阂。但是，壳牌石油公司对派往沙特一家石油化工公司工作的800名员工进行了事先培训，结果仅有3％的员工无法适应文化的调整。

跨文化培训的技术十分广泛，可以是一些文献资料，即仅仅通过书面材料说明该国的社会和政治历史、地理环境、经济发展和文化习惯等情况，帮助人们认识一种新文化。也可以是集中的人际体验训练，即个体通过角色扮演练习、模拟社会情境以及类似的体验来“感受”新文化的差异。

专题例证

员工的跨文化沟通培训

在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解、抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。

考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。

问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。

培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。

经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。

案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。

培训经理很好地认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼，又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良性循化。因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。

（三）海外管理人员本上化

目前跨国公司经营活动和行为发展的一个世界性趋势，是雇佣当地人员来管理设在该地的子公司。这种做法有许多明显的优点，它可以在很大程度上消除语言障碍，企业没有必要对雇员进行昂贵的语言培训，另外这种做法还能解决他们在文化和社会适应方面的问题。这种策略可以使一家外国企业有效地利用当地较低工资的优势，以有限的代价来吸引高质量的人才。母国往往缺乏能胜任海外子公司管理者职位的人选，而本地雇员往往比移居国外的职员工作得更出色，更能与东道主建立稳定友好的和谐关系。

在经济全球化的大背景之下，跨文化沟通已经成为了一种不可逆转的趋势，“经济一体化”、“地球村”等概念也在逐渐的实现。在未来我们将有越来越多的机会与有着不同文化背景的人进行沟通，因此成功的跨文化沟通有着非凡的意义。通过学习跨文化沟通的技巧我们可以培养自身对不同文化保持积极的态度，提高我们的包容能力，改善以自我主义文化意识和霸权文化意识的状况；另外还可以提高我们在进行跨文化接触的时候的适应能力，避免有情绪化障碍的出现，阻碍进一步沟通的可能性；最重要的是提高我们跨文化的交际能力，通过顺利的跨文化沟通为我们的生活、工作创造一个新的局面。在当今社会上，跨文化沟通的能力已经作为一种新型综合能力的表现。