沟通协调：危机处理中的管理实践

在危机处理过程中的人际关系沟通与协调更是危机管理的主要内容。危机期间，组织不可避免地会受到社会和公众的广泛关注，组织此时进行的沟通与协调因此显得尤为重要。

一、危机沟通协调对象

危机事件发生后，组织的职能部门更加要主动地协调好各方面的公众关系，具体包括以下对象：

（一）与内部公众的协调沟通

组织要将突发事件的真相及组织的公关对策如实地通报给全体员工，这样才能稳定人心，增强信心，促使全体员工充分发扬团队精神，上下一致，同心协力，共渡难关。如果连本企业的员工都不知情，就难以统一内部员工认识、协调行动，更谈不上统一口径、控制信息进出的危机管理。如果与内部公众没有实现危机事件处理过程的良好沟通协调，就有可能出现流言漫天，说法各一的失控局面。

（二）与受害者公众的协调沟通

突发事件极有可能给社会公众带来损害或伤亡，组织要主动了解情况，承担责任，表明歉意，赔偿损失，要避免任何与公众争辩的现象出现。即便受害者也有一定的责任，组织的工作人员在现场也不必追究，要尽最大可能求得受害者的理解和原谅。

（三）与媒介的协调沟通

当组织遭遇公共关系危机时，要及时主动地与新闻传播机构沟通协调，通过媒体向社会公布事件的真相，表明组织的态度，公布将要采取的措施，统一宣传的口径。为了避免报道失实，向媒体提供的资料要尽可能采用书面形式，资料要简明扼要，避免过多地使用专业术语或难懂的词汇。当有媒体发表了不符合事实真相的报道时，要尽快向这些媒体指明失实的地方，并提供全部与事实相关的资料，提出更正要求。在与媒体的沟通协调中要特别注意，尽一切可能避免与媒体产生对立。

（四）与政府主管部门的协调沟通

遇突发事件后，组织应当及时并如实地向政府主管部门详细汇报事件真相，求得政府主管部门的援助和支持。并在处理突发事件的过程中，定期汇报事态发展，寻求政府主管部门的指导。事件处理完毕后，应向政府主管部门提交一份详细的报告，汇报事件发生的原因，处理的经过，解决的方法，并提出将来的预防措施和计划。

（五）与业务往来单位的协调沟通

突发事件后，要尽快如实地向有关业务往来单位通报事件发生的经过，表明组织对该事件的坦诚态度，并以书面形式通报正在或将要采取的对策和措施。如果有必要，还可派专人直接到各个业务往来单位面对面地沟通协调。突发事件处理完毕后，还应以书面形式向各业务往来单位表示歉意或登门致歉，并向给予理解和援助的单位表示真诚的谢意。

（六）与社区公众的协调沟通

社区是组织赖以生存和发展的立足之地，是社会组织的根基。社区公众也是组织形象的传播者，如果突发事件对社区公众也带来了直接或间接的影响，组织就必须派人上门道歉，并根据社区公众受损的实际情况作出赔偿，尽量满足社区公众的合理要求。如果突发事件对社区公众造成的损失不大，也可以适当给社区一些补偿，通过补偿争取社区公众的谅解，维护组织在社区公众心目中的良好形象。

（七）与消费者公众的协调沟通

消费者公众对于组织来说是赖以生存和发展的基础。突发事件必然对消费者公众产生巨大的影响，组织此时切不可忽视与消费者公众的沟通协调，组织可以通过设立专线电话，配备富有公关经验和应变能力的训练有素的公关人员，专门接待消费者公众的各种咨询电话，并通过不同的传播渠道向消费者公众公布事件的经过、处理方法以及今后的预防措施。

除了与上述七个主要方面的公众沟通外，社会组织还应根据具体情况分别与和事件有关的公安、交通、市政、友邻单位等公众进行及时沟通协调，以便通报情况，回答咨询，反馈信息，尽可能地调动各方面的力量，协助社会组织顺利渡过危机和难关。

二、危机公关沟通协调原则和方法

（一）沟通协调的原则

组织公关人员在进行危机公关沟通协调时，进行的主要工作是信息的传递。美国著名的公共关系专家特立普、森特在他们合著的被誉为“公关圣经”的著作《有效的公共关系》中提出了有效沟通的“7C原则”：

1.Credibility：可信赖性，即建立对传播者的信赖。

2.Context：一致性（又译为情境架构），指传播须与环境（物质的、社会的、心理的、时间的环境等）相协调。

3.Content：可接受性，指传播内容须与受众有关，必须能引起他们的兴趣，满足他们的需要。

4.Clarity：表达的明确性，指信息的组织形式应该简洁明了易于公众接受。

5.Channels：渠道的多样性，指应该有针对性地运用传播媒介以达到向目标公众传播信息的作用。

6.Continuity and consistency：持续性与连贯性，指沟通是一个没有终点的过程，要达到渗透的目的，必须对信息进行重复，但又须在重复中不断补充新的内容，这一过程应该持续地坚持下去。

7.Capability of audience：受众能力的差异性，这是说沟通必须考虑沟通对象能力的差异（包括注意能力、理解能力、接受能力和行为能力），采取不同方法实施传播才能使传播易为受众理解和接受。

上述“7C原则”基本涵盖了沟通的主要环节，涉及传播学中控制分析、内容分析、媒介分析、受众分析、效果分析、反馈分析等主要内容，极具价值。这些有效沟通的基本原则，对危机沟通管理来说同样具有不可忽视的指导意义。

（二）与当事者公众沟通协调的方法

在处理危机的过程中，组织决策者就应当根据具体情况从多种处理方法中选择最适合的，以有效平衡组织与当事者公众之间的各种利益关系。

1.协商对话法：协商对话法是指通过对话的形式，开展组织与当事者公众之间的平等交流和双向疏导，双方在互相倾听的基础上，消除隔阂，统一认识，平衡关系，以积极的态度处理好已经出现的危机事件。

2.舆论引导法：舆论引导法是指通过对社会舆论的引导来理顺组织与有关公众的关系，从而达到危机事件的妥善处理。这种方法要求实现了解可能或已经在公众中出现的一些反映，通过发布新闻等形式进行舆论宣传，去影响公众、引导公众，使不正确的、消极的公众反应和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，从而引导公众朝着与社会组织密切合作的方向发展。

3.损失补偿法：损失补偿法指在组织和公众之间出现严重异常情况时，特别是出现事故，公众有着较大损失，组织必须承担责任。在这种情况下，社会组织应给予公众一定的精神的和物质的补偿，以弥补公众的损失。即使公众损失微小，为了安抚情绪、转变态度，组织也可以考虑给予公众一定的补偿。

4.权威意见法：权威意见法指在某些特殊的危机处理中，组织与公众的看法不相一致，难以调和，这时必须依靠权威发表意见。权威主要有两种：一种是权威机构，如政府部门、专业机构等；另一种是权威个人，如社会知名人士、有关行业专家、行政首长等。

案例思考

“特富龙”洗冤录

一场本来只是在美国的技术汇报程序上的争议，却在中国被以讹传讹，误导公众对杜邦“特富龙”不粘涂料安全性产生质疑，进而演变成了一场席卷神州大地的“锅灾”。杜邦公司由CEO挂帅，相关各部门迅速组成了事件处理小组，进行了一次成功的危机公关。

杜邦“特富龙事件”不仅导致国内不粘炊具市场停滞、国内不粘炊具厂家的国内销售业务遭到与往年同期相比50％以上的损失；也对杜邦公司的企业和品牌形象带来负面影响。据某些门户网站的民意调查，一度60％以上的民众表示将“不购买杜邦公司的产品”，严重损害了杜邦公司在国内20年来建立起的良好公司形象和“特富龙”的产品品牌形象。对此，杜邦公司进行了突发事件管理。

一、失真报道殃及无辜品牌

7月9 日，杜邦北京公共事务经理徐旸和她的同事们正在江西景德镇开工作会议，这时，他们接到了一封杜邦全球董事长兼CEO贺利得先生发给杜邦全球所有员工的E—mail （杜邦公司内部一贯有着良好的沟通机制，全球CEO或中国公司总裁会经常给所有员工发一则电子邮件，以通报公司发生的一些重大事件），信中讲述了杜邦公司与美国环保署之间的分歧，“美国环境保护署就几份有关PFOA （全氟辛酸铵）技术文件的报告责任问题向杜邦公司提出指责。”

不过，美国环保署的发言人Skinner明确指出：“该指责只是针对杜邦的技术报告责任，并不是要对PFOA （全氟辛酸铵）的安全性问题提出警告，消费者没有必要停止使用与PFOA （全氟辛酸铵）相关的消费品和工业品。”

没有人认为发生了什么大事。毕竟，这只是美国政府部门与杜邦就一项技术汇报程序的争议。因而，美国新闻界对美国环保署针对杜邦的指责并没有过多的反响，杜邦公司产品销售和其在华尔街的股价也没有发生重大波动。

但谁也没有想到，一场危机已经悄然逼近。

事件发生的当天，北京时间2004年7月9 日。“新浪财经”转载了美国的相关新闻报道，这是这天唯一的一篇报道。

第二天，媒体信息开始逐渐失真。在一些网站和报纸媒体的相互转载中，PFOA （全氟辛酸铵）被称为“特富龙的关键原材料”；杜邦与美国环保署对相关文件提交问题在法律理解上的分歧在一些地方媒体的报道中出现了“杜邦隐藏资料”、“产品致癌”等字眼。不过， 10日当天的报道还没有将不粘炊具卷进漩涡。

第三天，媒体把矛头指向了不粘锅，“不粘锅有毒”的传言开始蔓延。许多媒体甚至将“特富龙”混同于不粘锅，还有的把杜邦公司当做了不粘炊具的制造商。如此种种，以讹传讹。

第四天，众多媒体开始大面积、立体式报道。甚至出现了一些媒体劝告消费者不要购买不粘锅，质问销售企业为什么不将“毒锅”下柜的情况。

7月29 日，广东省一家小家电生产商立邦公司在北京召开新闻发布会，宣布停止使用杜邦公司的涂料，并且宣称“如果美国查实涂料致癌，将向杜邦索赔1000万美元，捐赠给国内癌症基金会”，引起地方媒体又一轮报道高潮。

8月28日，北京一家媒体报道某消费者以没有在产品包装上提示“不粘锅在高温下会产生对人体有害物质”为由将苏泊尔公司与翠微大厦告上法庭。

一时之间，杜邦公司、特富龙品牌和不粘炊具生产商、销售商，都成为媒体频频质疑的对象，杜邦公司多年来树立起来的良好企业和品牌形象受到了极大的损害。

二、四条沟通途径 赢得多方支持

在北京，徐旸一天之内打爆了两块手机电池！

从早晨8点到晚上11点，她一刻也没有消停过，一天之内，她接待了48批媒体记者的询问和采访，电话机旁，已高高叠起一摞两面都写满了字的记录纸，上面记录着每一个询问此事的媒体名称、记者姓名和他们所关注的问题。

深夜了，她摸着那部已经打光了电、发烫的诺基亚手机，有些恍惚，一天了，还没有吃过一顿饭。她的同事们又何尝不是如此呢。(www.xing528.com)

从7月12日开始，由杜邦中国集团有限公司总裁查布朗领导（查布朗9月初退休后，由大中国区总裁唐博伟领导）特富龙消费品事业部市场、客户服务和技术人员、法律部、公共事务部和杜邦中国公司北京、上海和深圳分公司总经理组成的事件处理小组，每天固定时间召开电话会议，通报各个地区市场状况和内外部反应，商讨下一步的工作计划。而在中国的事件管理团队也每天与设在美国总部的公共事务部门保持联系，及时通报情况，提出需要总部配合的需求。这样的联系每天24小时、每周7天不停地运转。

“我们的手机都24小时开机。”徐旸对记者这样说道。

沟通渠道一：内部员工途径

沟通路线：全球CEO、中国公司总裁、公共事务部→杜邦员工→客户、亲朋好友

沟通手段：电子邮件、问答录

由于媒体的广泛报道，杜邦中国的许多普通员工也接到大量来自客户和亲朋好友的询问。中国总裁查布朗先生向中国全体员工定期发出邮件，进一步解释许多技术性的问题以及公司在国内所采取的解决问题的步骤。

杜邦中国公共事务部又将大量的资料整合成一个模拟问答录，提供给全体员工，以便向他们各自的客户、经销商、合作伙伴、亲朋好友提供第一手的资料。如果他们遇到有不清楚的问题，请他们向公共事务部、相关产品部门或其直接领导询问。

充足的沟通使杜邦中国近5000名员工在复杂的舆论氛围中，不仅保持了对公司的充分信任，而且利用他们各自的渠道用同样的声音影响着他们周围的人。而杜邦公司正常的运作没有受到任何影响。

沟通渠道二：媒体传播途径

沟通路线：各地公共事务经理、高级管理人员→媒体→公众

沟通手段：新闻稿、网上聊天、总裁访谈、媒体见面会

杜邦中国公共事务部制定了“向所有关心此事的媒体、消费者尽可能提供信息支持”的沟通策略，由于不同地域的媒体同时对此事的广泛关注，决定在不同的地区由不同的人员（公共事务部及当地公司高级管理人员）代表公司发言和开展沟通工作，并对外传播一致的信息。

7月11 日，针对媒体的询问，公共事务部工作人员明确否认了“使用特富龙涂层的不粘炊具致癌”的说法。

7月12日，由杜邦中国集团有限公司公共事务部起草，杜邦法律部门审读过的中文新闻稿，在杜邦公司中国网站上发布。并一天之内，在北京、上海、香港一共接受了88家电视、报纸和电台的采访或询问，解释杜邦与美国环保署分歧的实质。

针对不良信息已向二、三级城市转移和扩散的情况，事件管理小组决定利用网络媒体传播面广、影响大、互动性强的特点进行一次与消费者面对面的沟通。

7月15 日晚，杜邦中国集团有限公司常务副总经理任亚芬女士以及专程从深圳赶来的特富龙涂料技术经理王文莉做客新浪聊天室。在一个多小时的网络聊天中，上万人次的在线网友共提出了2000多个问题，取得了良好的效果。这种网上聊天的新形式为突发危机管理提供了一种新思路。

7月19日，《人民日报》在显著位置全文刊载了驻美国记者对贺利得的采访实录。

7月20日，杜邦公司在北京召开了第一次记者见面会。会后，杜邦随即将发布会的原始速记稿发布到公司网站和新浪网上，供媒体和公众查询，避免由于信息传递链过长而可能产生的误解。会后，各地媒体陆续发表500篇左右的报道，介绍了杜邦公司的立场。

沟通渠道三：不粘炊具特许制造商

沟通路线：中国公司总裁、特富龙消费品部门亚太地区负责人、杜邦特富龙消费品部门→制造商→一线销售人员→消费者

沟通手段：告客户书、24小时热线、见面会

作为杜邦的客户，国内的不粘炊具制造商要直接面对消费者和消费渠道的质询。

7月13日，杜邦特富龙消费品部门向所有使用杜邦特富龙涂料的厂商发出了告客户书，帮助他们了解事情的真实情况，以便应对外界的查询，并且24小时保持与客户的热线联络，随时通报情况，交换信息。而各个厂商也及时把信息传递到第一线的销售人员。

杜邦中国公司总裁以及特富龙消费品部门亚太地区的负责人还与国内的不粘炊具制造商集体会面，倾听他们业务所受影响的介绍，并介绍了杜邦公司就品牌重建和恢复消费者信心所制定的市场推广计划。

及时的信息沟通，以及在过去长期的合作中所形成的相互信任关系，使得杜邦在整个事件的发展过程中始终得到了国内20家特许制造商坚定而强有力的支持，没有一家特许制造商因为市场和舆论的强大压力而放弃使用特富龙不粘涂料。

沟通渠道四：政府机构

沟通路线：中国公司总裁、总部技术专家、业务部门管理人员→多个政府部门

沟通手段：拜访

与此同时，杜邦公司于事件发生后的第一个工作日就与包括国家质量检验检疫总局、国家环保总局等相关政府机构进行了正式接触，通报了在美国的情况及公司的立场。

在前期及时沟通的基础上，7月20 日，杜邦中国总裁查布朗携总部技术专家、业务部门管理人员一起拜访了多个政府相关部门，提交了在美国的第三方权威检测机构的科学研究结论和资料。此前的7月12日，国家质检总局宣布对市场上不粘炊具产品进行检测。在7月20日的拜会中，杜邦公司负责人表达了愿意提供技术资料以协助总局进行检测的意愿，但同时表明，公司不会介意总局用何种方式、设备进行检测，并且会尊重总局的检测结果。

这样的沟通一直贯穿于杜邦对此次事件处理的全过程。

10月13 日，中国检验检疫科学院发布检测结果，明确指出对市场上18个品牌、28个规格型号的不粘锅产品的检测均没有发现PFOA （全氟辛酸铵）残留。其检测方法和结果经过了相关多学科专家的论证。当日中午，中央电视台《新闻30分》栏目播出了中国检验检疫科学院的检测报告。随即，杜邦中国公司公共事务部拟订了统一的对外口径，回答媒体的采访。第二天一早将公司正式的表态发布给了各新闻媒体。

11月12日，卫生部与国家日用五金标准化中心正式澄清国家标准没有要求不粘锅必须在250℃以下使用。

三、杜邦危机应对三招棋：信息公开、澄清事实、品牌重塑

针对这次“特富龙事件”遭遇安全性质疑时间长、范围广、多波折，但最终得以圆满解决的问题，从事件管理策略制订的角度看，杜邦大致有三个侧重阶段：

第一阶段 （事件起始阶段）：最大限度地满足受众对事件信息了解的需要；表明立场，用科学事实说话，同时兼顾市场和消费者的情感需求。

第二阶段 （插曲产生阶段）：在继续澄清事实的同时，突出杜邦公司的核心价值观念。

第三阶段（媒体逐渐平息后）：与特许制造商共同开始筹划品牌重塑、恢复计划。

“特富龙事件”之后，徐旸把他们在应对危机时的心得体会总结了一下：

1.对基于科学的事实充满信心，相信事实最终能被大多数人了解；并不断地在各种场合对主要信息进行沟通。

2.参与事件管理团队的各部门之间建立起良好的互信与协作关系，保持信息交流和决策渠道畅通；中国本地团队与美国总部之间保持互动。

3.不回避、不惧怕质疑，积极主动、耐心诚恳地与政府、媒体和消费者沟通。

4.在事件的管理过程中，始终采取符合严格职业操守规范的措施，不用非正常的手段来解决难题；尊重他人的言论权，不攻击、为难任何意见，包括我们认定是错误的举动。

5.心平气和地对待在整个事件中所受到的不公正待遇。

6.运用网络媒体的影响力。

7.应继续探求如何有效地就具有复杂的技术、国情、司法背景的事件与国内受众进行沟通。

2004年底，杜邦中国集团有限公司被中国国际公关协会评为“2003—2004年度危机管理优秀企业”；2005年初，杜邦“特富龙事件”危机管理案例评为“2004年度十大公关案例”。

而杜邦的品牌恢复计划早已展开。早在2004年8月，还在“特富龙事件”热度很高的时候，杜邦公司便已聘请专业的公司调查企业和产品品牌受损情况，着手制定品牌短、中、长期恢复计划和实施。

思考题：

1.杜邦公司这次危机主要是什么原因造成的？

2.杜邦公司这次危机沟通可分为哪几个阶段？

3.杜邦公司这次危机沟通的主要沟通对象是哪些方面？

4.杜邦公司这次危机沟通的主要成功之处是什么？