管理沟通：危机沟通管理基本概念

一、危机的含义

危机的概念在国内外不同学者的研究过程中，有不同的表述。美国学者罗森塔尔认为危机是“对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件”；卡普尼格罗认为“危机是指可能对企业信誉造成负面影响的事件，对公司而言通常是已经或即将失控的局面”；国内研究危机管理的学者刘刚认为，“危机是一种对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。”

从管理沟通角度出发，我们可以把危机定义为：导致社会组织面临强大的公众舆论压力和威胁，使其社会关系环境恶化，并使组织形象严重受损的突发事件或重大事故。

这种突发事件在很短时间内可波及很广的社会层面，对社会组织会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使组织在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间内，做出关键性决策和具体的危机应对措施。

二、危机的类型

不同类型的危机，处理的方法存在着很大的差异。在处理危机前，企业首先确定危机的类型，以便于有针对性地采取对策。企业组织面临的危机主要有八种：信誉危机、决策危机、经营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。

（一）信誉危机。它是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失，企业信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。

（二）决策危机。它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大厦，并一再增加层数，隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。

（三）经营管理危机。它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、环境污染危机、关系纠纷危机。

第一，产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，损害了消费者利益。一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故，由此引发消费者恐慌，消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。

第二，环境污染危机。企业的“三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境危害，使周边居民不满和环保部门的介入引起的危机。

第三，关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财物丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为等。

（四）灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以开展。

（五）财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。

（六）法律危机。指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等，事件暴露后，企业陷入危机之中。

（七）人才危机。人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选，给企业带来的危机也是比较严重的。

（八）媒介危机。真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实。媒体不了解事实真相，报道不能客观地反映事实，引起的企业危机。二是曲解事实。由于新科技的引入，媒体还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业的危机。三是报道失误。人为地诬陷，使媒体蒙蔽，引起企业的危机。

三、危机的特征

（一）偶发性：危机是一种突发性事件，它的发生通常不可预测，大多在人们毫无察觉或准备的情况下偶然发生，危机的形成包含许多未知的不可预测因素。

（二）危害性：危机一旦发生，会使企业面临十分不利的局面，对企业的生存发展产生极为不利的影响。经济和声誉上的损失在所难免，危机事件的发生会造成一系列的危害，它涉及面广，影响巨大，危害严重，会造成企业或组织多方面的损失和伤害，甚至是灭顶之灾。

（三）关注性：危机事件往往是新闻传播媒介最佳的新闻素材和报道线索，媒体往往使危机事件成为社会舆论关注的焦点。社会对危机事件的关注程度常常超出组织的预料，危机管理专家指出“每一起意外事件不尽相同，相应机构应变的态度也颇为不同。但无疑的是，当悲剧发生的时候，群体和媒体的注意力一定集中在出事的组织上。”

（四）普遍性：企业发生危机是不可避免的，即使是实力雄厚的、知名的组织，在其发展的过程中，也不能避免危机的发生。根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。

从危机的特点可以看出，对其进行管理是社会组织的一项重要的管理工作。若能有效地控制各种非常性因素的发展，妥善处理好各种危机事件，就可能使社会组织及其有关公众的直接损失降低到最低程度，使事后组织活动得以迅速恢复，以减少各种间接的经济损失。同时，通过对突发事件的有效处理，尽可能降低组织形象在事件中受到的损害程度，使组织形象尽快回复到原有的良好社会形象。由于公共关系危机的关注性特点，组织在妥善处理好已经出现的危机的同时，组织的良好社会影响也极容易在广大的社会范围内扩散出去。

四、危机沟通管理的概念

对一个企业而言，可以称之为危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。在西方国家的教科书中，通常把危机管理（Crisis Management）称之为危机沟通管理（Crisis Communication Management），原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。

危机管理或危机沟通管理具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制订和实施一系列管理措施和应急策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

五、危机沟通管理的意义

（一）“四高”组织必须加强危机管理

高知名度、高成长性、高品牌排行、高管制（指直接危及人生命的产品或组织，如食品、药品、保健品、医院、交通）的组织即为“四高”组织。高知名度、高成长性和高品牌排行的组织一般都是优秀的组织，越是优秀的组织越应该加强危机管理。因为优秀组织受到社会公众关注的程度更高，一旦发生危机，带来的社会反映也更强烈。但往往很多优秀组织依赖于自身的优势，忽视对公共关系危机的防范管理，在遭遇危机受到沉重打击时，才意识到危机管理的重要性，但已为时过晚。

（二）加强危机管理可以降低组织的隐性成本

组织成本分显性成本和隐性成本。显性成本是会计成本，而隐性成本包括领导者的人格成本、信息成本、决策成本、团体影响力成本等。组织在经营管理上所发生的危机，不管是内部危机，还是外部危机，都会直接导致组织的隐性成本上升，从而使组织形象受损，严重的甚至使组织濒临解体。因此，国外有些组织用“末日管理”法来居安思危，降低组织的隐性成本。如百事可乐公司，成立“找问题小分队”，每位员工必须轮流参加，培养全员的危机意识，并提出：居优思劣——自找缺点；居盈思亏——往坏处打算；居胜思败——往长远着眼。正是因为百事可乐公司加强了危机管理才使企业保持每年15％的增长速度。

六、危机沟通管理的基本原则

公共关系危机具有突发性和严重危害性，对其处理必须以及时的反应、最大的努力去控制局面，迅速查清原因，积极采取措施，尽力挽回影响。组织在处理突发事件的过程中，必须上下一致、全员齐心，严格遵循处理突发事件的原则和要求。危机公关的成败，就在于组织的所有成员是否遵循有关原则和要求。公共关系危机管理的基本原则归纳起来主要体现在七个方面。

（一）战略性原则

危机管理，要求组织要着眼发展的全局，制定统一的战略规划，建设完善的危机预警和处理系统，并通过冷静、果断、统一的指挥协调和劝服解释，发现和预防危机、缓解和化解危机、将危机转化为生机。

（二）预防性原则

组织不能只是被动地应付已经发生了的突发事件，而应当在危机事件发生之前，有计划、有步骤、有措施地对可能发生的危机事件加以防范，事先对一切可能出现的公共关系矛盾和冲突加以化解，将社会组织与公众之间的关系引导到健康正常的发展轨道。

（三）及时性原则(www.xing528.com)

突发性是危机事件的显著特征，对于组织、公众和媒体而言，应对突发性的关键就是迅速、及时的快捷反应。及时有效的反应可以缩短危机的蔓延期，为组织争取解决危机的主动权，减少进一步的损失。

（四）主动性原则

主动是组织理念的反映，在危机处理过程中，组织的主动姿态能够表明组织承担责任的勇气和决心，而组织在危机处理中主动行为的前提是及时有效的第一反应。与其被动地做“鸵鸟”，遭受公众质疑与批评，不如主动制定策略，公开信息。

（五）真实性原则

危机管理的过程就是沟通的过程，组织面对公众、媒体的信息必须真实、可靠。只有真实的信息才能安抚公众的情绪，避免谣言和恐慌。若是掩盖事实真相或弄虚作假，一旦暴露后，会对组织形象造成更严重的甚至不可弥补的损害。真诚地面对公众，是化解突发事件的危机，赢得公众谅解、理解的最佳方式。

（六）公开性原则

组织在遭遇突发事件后，应当实事求是地向公众详细说明事实真相，而不能遮掩或推卸责任。坚持开诚布公的原则，会给公众留下诚实可信的印象，在处理突发事件的过程中也能够较容易地获得来自社会各界和公众多方面的理解和支持，从而及时消除误会并化解矛盾。

（七）公众至上原则

组织的生存和发展来源于公众的认可和信任。对企业而言，公众是消费者；对政府而言，公众是公民。公共关系危机管理要求组织要加强与公众的沟通交流，以确保公众的“知情权”得到满足，使公众获得尊重，赢得公众对处于危机中组织的同情、理解和支持，最终维护组织形象。

专题例证

强生公司的危机沟通

强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。

该公司早在1975年开发了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。7年内，该药就赢得了止痛药市场的35％以上的份额。1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15％～20％，成为强生公司的核心产品。

然而，天有不测风云。1982年9月30日早晨，突有媒体报道，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，服用的泰诺胶囊含有氰化物）。

消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。强生的一场生死危机全面爆发。

此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94％的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重⋯⋯

怎么办？强生没有等死，而是全力展开解救。

公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。

整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。

首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。

本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品。随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。

同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。

公关部代表公司不断面对公众和新闻界并坦言承认在药品的生产过程中使用过氰化物，但对人体的危害微乎其微，是安全的，同时表明将努力尽快查明事因。

公司管理层也通过媒体不断表示，公司坚决保护公众的利益，并保证彻底解决中毒事件，给消费者一个圆满的处理结果。为了让消费者随时了解危机处理的进展，强生公司开通了热线电话，坦诚回答人们的一切询问。

产品收回后，强生公司立即协同联邦调查人员、医学人士，调查事件发生的真相。同时对800万粒泰诺胶囊进行严格检测，查看其是否受到其他有害物质的污染（最后结果，发现不超过75粒药品受到污染）。

在整个危机处理过程中，强生公司的坦诚、愧疚和负责精神，给公众留下了很深的印象，也赢得人们的同情和支持。

其间，最具“第三方权威”的美国食品与医药管理局全力协查事故，紧密地配合强生解救危机。该组织及时地将重要信息传达给媒体和公众，以稳定人心，控制事态。如事发后该组织新闻办公室行动如下表：

续表

美国食品和医药管理局这样详细的信息发布，一方面满足了公众和媒体对事件信息的需求，同时也为强生创造了向好的方向发展的舆论环境。

经过百名专业调查人员以及医学界权威人士的共同努力，最后终于查明了真相。事因是：危机发生前，有一位精神病患者（疯子）在一家药店购买了泰诺胶囊，然后向胶囊里注入了氰化物，之后又退回了店里，药店在没有任何防备的情况下，又把该药当做泰诺卖给了无辜的人，结果导致了这些严重事故的发生。

最终调查结果虽然证明了强生是无辜的，但市场又是无情的。可以想象，当初事发后，如果消费者正坐在沙发上看到有关“泰诺”出事的报道，这时突然头痛了，他还会去买一瓶泰诺胶囊吗？据测算中毒悲剧使强生市场占有率由35.5％降到不足7％。

真相大白后，为了维护企业声誉，保住泰诺品牌，挽回公司的损失，强生展开了提升形象、重返市场的公关之举。

事后公司花费5000万美元进行了产品包装的改进，推出了坚固的三层密封包装的新型泰诺解痛胶囊，包装盒和瓶口上都注有“封口破损请勿服用”。为了推广他们的新包装，公司走访了上百万人次的医务人员，向消费者赠送新包装药品。泰诺新包装首开抗污染、防假冒的日用品包装先河。同时，又通过强劲的广告来宣传产品的新形象。在广告中，公司的医学顾问托玛斯博士说“泰诺已经过医学界及全美国几亿人民二十多年的使用证明，我们良好的信誉是少数人无法玷污的，我们希望你们继续信任泰诺。”强生自己也说，“我们正从悲剧中接受教训，卷土重来；为此，我们不能骑在大象身上吹吹打打，宣布我们的到来。”强生要以行动证明自己的伟大。

紧接着，在博雅公关的助阵下强生于1982年11月11 日邀请了30个城市的电视台500名记者前来纽约的喜来登中心广场参加一场规模盛大的电视记者招待会，并进行了卫星转播。会上，强生接受众多记者的采访，播放了泰诺新式包装药的录像。当天，恰好是苏联领导人勃列日涅夫逝世，和美国航天飞机升空的日子，但人们丝毫没有减少对泰诺的热情和关注，强生的记者招待会还是取得了巨大成功，美国各大电视台、电台和报纸都作了大量报道，《华尔街日报》称赞道：“强生公司选择了自己承担巨大损失而使其他人免受伤害的做法。”这次招待会被认为是美国新闻史上“难度极大”的记者招待会，是一次具有历史性纪念意义的记者会。

通过积极的努力，强生的知名度更广，美誉度也有了新的提升，到1983年5月强生公司基本上收回了原有的市场。这场惊心的危机生死之战，强生以胜利告终。不过，我们还是要强调，强生案不只是给出了危机处理的行动模板，更重要的是揭示危机处理的真谛。

企业只有真正做到对消费者负责，而不是嘴上说：客户是“上帝”，才能在社会上生下根来，才能战胜各种危机。