第四节解决问题性会见：管理沟通的有效策略

解决问题性会见又称反馈与咨询会见，是指在管理人员与其下属之间进行的、以找出问题的解决办法为目的的会见。这类会见主要包括考绩会见、咨询会见、纠正会见等。

一、考绩会见

考绩会见即绩效考核会见，又叫绩效面谈或考评会见。考绩会见是指在绩效考评结束后，管理人员在规定的时间内将考绩结果反馈给下属的会见。

考绩会见的具体目标易被考核者的工作表现而定，因人而异。但一般来说大多包括以下内容：对被考核者在某一特定时期内的工作表现进行回顾；考核者与被考核者对考核结果形成一致的看法；指明被考核者的优点与存在的不足，讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划与方法；考核者与被考核者对下一阶段工作的期望达成共识，为被考核者制定其个人业绩目标和培训发展方案。考绩会见的主要目的在于为企业的人事调动、培训进修和工资管理提供数据。

（一）考绩会见的类型

考绩会见一般可以分为开放式考绩会见和封闭式考绩会见两类。

1.开放式考绩会见

在开放式考绩会见中，被考核者可以看到文字形式的绩效考核报告，并被允许对报告进行评论，在某种情况下还能在报告上作标记。开放式考绩会见是在公开的氛围中进行的，因此，对被考核者有很大的影响力。但开放式考绩会见有时会导致分歧与冲突。因为对许多工作来说，其结果或目标很难以客观的或定量的形式表示出来，考核者与被考核者之间的对话可能或多或少地基于个人的主观判断，一般人会倾向于高估自己的成绩而低估别人的成绩，所以，考核者与被考核者之间出现分歧是免不了的事。

发生分歧与冲突的可能性，取决于考核者与被考核者在绩效考核过程中负责与诚实的程度。如果管理者以一种不负责的态度评价其下属的工作业绩，那么绩效考核过程很可能就变成官样文章，弄虚作假的被考核者可能顺利过关，而那些将业绩与错误诚实上报的被考核者可能遭到过度批评。

降低开放式考绩会见中产生分歧与冲突可能性的关键是建立“客观公正的、共同设立的、被共同认同的”工作业绩评价标准，并对员工的工作进行记录，同时确保记录的客观公正。

2.封闭式考绩会见

在封闭的考绩系统中，绩效考核报告是保密的，被考核者不会看到报告。封闭的系统能有效地减少发生分歧与冲突的可能性，但这可能使管理者对其下属的评价行为失去受评者的监督，从而导致不负责任的评价；而且这种方式也很难使员工对之作出积极的反应，这种秘密报告很难激励员工去提高他们的工作业绩。

（二）考绩会见的步骤

1.会见准备阶段

在考绩会见开始之前，考核者应该确定被考核者的考核目标，并决定在初始阶段被考核者对于考核工作的参与程度。大多数企业在这一阶段都要求被考核者阅读有关的背景文件，如去年所说的和所达成的一致意见，并给被考核者足够的时间让他们能够回顾一年来的工作业绩。为了加深被考核者的参与程度，提高考绩会见的效率，一些企业还发给被考核者一张自我评估表，让其对自己的工作表现作出自我评价。

2.会见实施阶段

在这一阶段，考核者要让被考核者回顾以前定下的目标并告诉他们这次会见的内容和过程。由于会见的重点是评价工作而不是评价人，所以在会见的开始要鼓励被考核者谈一谈他们对自己工作业绩的看法，考核者应当使用倾听技巧，调查并明确好坏两方面，这部分会见的结果必须是双方都同意的。

会见期间应当做一些记录，但是不能破坏已经建立起来的和谐的关系，对那些敏感性的问题不要做任何记录，会见结束后要做一个总结。总之，考绩会见是一个双向交流与沟通的过程，因此，考绩会见时不应将考核者的观点强加于被考核者，而应就被考核者的优秀表现、尚需改进之处以及如何提高的方法和步骤等问题在平等基础上进行讨论并达成共识。考核要想取得预定的效果就必须建立在会见参与者互动的基础之上，被考核者对考核的结果必须真正地认同才会将之转化为实际行动。

3.会见总结阶段

会见中的记录应及时整理并正式保存起来，如果采取的是开放式考评，还需要让被考核者看完后再签名。会见中考核者与被考核者达成的共识，诸如绩效改进计划与方法、下一阶段的工作期望和个人业绩目标、培训与发展方案、管理人员应采取的支持行动等，以及达成共识的时间、地点，都要记录下来，这对维护考绩会见的可信度是非常重要的。

案例分析

一次绩效面谈诊断

2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT 公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话⋯⋯前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”

等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了，他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。

“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。

“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为⋯⋯”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。

“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来得比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。

“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。

正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。

“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。

“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。

“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。

“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”

张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三⋯

案例点评

1.把脉：赵经理错在哪儿了？

这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题：

（1）没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈面谈没有做好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让其做准备，而是临时决定面谈。在面谈前，他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中，他没有准备详实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是可以避免的。而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。

（2）考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部员工的绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现等。

（3）只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，这些都是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心。

（4）未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及赵经理的冷漠。

由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。

在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。

2.处方：如何让绩效面谈更有效？

为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：

（1）周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail，意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：(www.xing528.com)

①明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。

②将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。

③主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台账及以前的考核记录和面谈记录等。如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。

④主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。

⑤主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。

（2）善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理心可以大致分两种类型：

①在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”“如果我是你，我也会和你有一样的感受”“我完全能理解你此刻的心情”等。

②在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。

因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回应，如点头并辅以“然后呢”“接下来呢”“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的想法，有理有据。

③注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开。当然，这对主管们的个人能力提出了挑战，需要他们拥有超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验。

二、咨询会见

咨询会见的主要目的是帮助员工解决一些个人的后顾之忧，以提高士气和工作效率。所以，咨询会见大多要涉及员工的个人问题，而个人问题往往要比工作问题复杂，涉及的范围也更广。更重要的是，员工对待个人问题一般都不会采取开放的态度，只有那些真正赢得员工信任的管理者，员工才愿意与其讨论自己的个人问题。因此，在咨询会见中，会见者如何赢得被会见者的信任并借此形成和谐关系，是保证咨询会见成功的关键。咨询会见主要包括下述步骤。

（一）会见准备阶段

个人问题通常要比工作问题复杂，而且一些个人问题根本无法解决或基本不应由企业解决，如果企业陷入这类问题之中，不仅会浪费企业资源，还很可能会失去员工的信任，因此，在咨询会见的准备阶段，管理者应仔细斟酌会见的必要性和各项会见议题，确保它们都是出自理性考虑，而非出自对员工的同情等感性因素。选择合适的会见者是咨询会见准备阶段的另一项重要工作。咨询会见的成功是建立在会见者与被会见者之间和谐关系的基础上的，因此会见者的选择必须慎重。一般首选被会见者特别指出要与其会谈的管理者，其次选择企业内德高望重又与被会见者比较熟悉的管理者。此外，由于咨询会见相对私密和比较耗时，在会见准备阶段还应为会见准备挑选一个安静的会见场所，并精心选择会见时间，保证会见的顺利进行。

（二）会见实施阶段

会见的目的是让被会见者阐述出现的问题。会见者对被会见者的态度要和蔼热情，不论被会见者提出的问题、意见、要求是否合理和能否解决，都要满腔热情地进行交谈。在倾听被会见者讲述的过程中，会见者要能够把自己置于被会见者的角色上，以便正确理解他们的意图。同时，倾听时会见者应当客观地听取被会见者的发言而不作出判断，也不要发表自己的观点，更不要将自己的观点、反应、情感等强加给被会见者。会见者的职责应该只限于帮助被会见者选择某种行动方案，但真正做决策的是被会见者，因为这是他的问题而不是会见者的问题。被会见者提出的问题、意见、要求应被认真地记录下来，因为许多咨询会见可能达不到决策阶段，本次会见的记录很可能是下次会见的主题或背景资料。

（三）会见总结阶段

解决员工的后顾之忧是咨询会见的最终目的，因此，在会见结束后，会见者应及时整理会见记录，并呈送有关部门。对于没有真正结束的会见，会见者还要认真准备下一次会见。

三、纠正会见

纠正会见主要是针对工作表现欠佳的员工而进行的。其主要目的是帮助这些员工探寻原因，寻找改进渠道与途径以纠正不当的行为，提高其工作效率，实现工作目标。纠正会见的内容与性质决定了被会见的员工会带着一定的怀疑甚至是敌意的心态参加会见，会见中员工可能生气或变得激动，甚至用言语攻击会见者。因此，纠正会见对会见者的沟通技巧要求较高。纠正会见也分为三个阶段。

（一）会见准备阶段

在纠正会见之前，会见者必须做好充分的准备工作，如了解被会见者的工作能力、性格等基本情况，翻阅已有的档案、政策守则、以前对类似问题的处理情况、以往与员工会见的记录和其他手头上的资料。只有充分了解各项有关的资料，才可以排除主观因素的影响而集中讨论事实。在会见准备阶段，会见者还要充分估计可能出现的情况，特别要考虑当员工出现情绪波动时应当如何应付。

（二）会见实施阶段

在纠正会见当中，会见者首先应保持平静的心态和冷静的思维。尤其是在对待与自己观点不一致的员工时，粗暴生硬的训斥往往只能让下属敢怒不敢言。会见者应该时刻提醒自己控制情绪，当发现失控时，最好暂停谈话或换个话题。

其次，会见者要严格区分事与人的关系，时刻牢记这次会见是针对员工的行为而并非员工本人。

再次，要给员工解释的机会。通常情况下，纠正会见的实施阶段应采取以下步骤进行：说明当前的情况；询问导致问题产生的原因；专心聆听，表示了解对方感受；说明必须采取的处分和处分原因；商定改进的具体行动及跟进日期；表示对员工有信心。

（三）会见总结阶段

会见结束后，会见者应注意检查与监督被会见者的行为是否得到纠正。

案例思考

郭与袁的会谈

郭是袁的上司，以下是会谈的内容。

郭：袁，我一直想找时间与你谈谈有关你在某些工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。

袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。

郭：我不是法官，也不可能给你判决，我只想要你认真对待这次谈话。

袁：可是⋯⋯是你安排了这次会谈，继续发你的牢骚吧。还记得一次我们吃午餐时，你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。

郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。一个技术服务人员看上去应当是有精神的。你给人的印象好像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜并经常沾满油渍。

袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买高级的衣服。我对把自己装扮得使客户感到炫目这一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。

郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做得不对。你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午三点回家。这种行为是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销，你怎么解释。

袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可以在500元范围内自己做主请客户吃饭吗？

郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢？

袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。

思考题：

1.根据上述案例描述，请你对郭和袁之间的面谈做评判：该次面谈是成功的面谈，还是失败的面谈？为什么？

2.如果你安排这次面谈，将如何进行？应做什么准备？如何实施面谈？采取什么策略？