管理沟通的原则和策略：掌握第五节

一、管理沟通的基本原则

（一）尊重性原则

美国心理学家马斯洛把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、社会的需要、受人尊重的需要以及自我价值实现的需要。可以说，凡是神志健全的人都有自尊心，都有受人尊重的需要，都期望得到别人的认可、注意和欣赏。这种需要的满足会增强人的自信心和上进心；反之则会使人失去自信，产生自卑，甚至影响其人际交往。因此，在沟通中首先要遵循相互尊重的原则。尊重性原则要求沟通者讲究言行举止的礼貌，尊重对方的人格和自尊心，尊重对方的思想感情和言行方式。这里既包括要善于运用相应的礼貌用语，如称呼语、迎候语、致谢语、致歉语、告别语、介绍语等；也包括遣词造句的谦恭得体、恰如其分，如多用委婉征询的语气；还包括平易近人、亲切自然的态度。当然，对对方的尊重不仅仅表现在沟通形式上，更表现在沟通中所交流的信息和思想观念上，即要把对方放在平等的地位上。

（二）简洁性原则

良好的沟通追求简洁，即用最少的文字传递最大量的信息。无论对谁，沟通简洁都是一个基本点。每一个人的时间和精力都是有价值的，没有人喜欢不必要的繁琐交谈、没完没了又毫无结果的会议。管理沟通中要针对简洁原则作具体规定，以求达到良好的沟通效果。如宝洁公司对简洁作了规定，交高级经理审阅的文件每份不得超过两页。当然，简洁并不意味着绝对地采用短句子，或者为了简洁而省略重要信息，它是指沟通者的语言运用要重点突出、字字有力。

（三）理解性原则

由于人们在社会上所处的地位不同，其思想观念、性格爱好、心理需要、行为方式、利益关系等也各有差异，所以在沟通中人们对同一事物常会表现出不同的看法、情感和态度，尤其在涉及自身利益的问题上，更会反映出从特定地位和立场出发的价值观念与利益追求，因而必定会给沟通造成许多复杂的矛盾和冲突。如果双方缺乏必要的相互理解，各执一端，互不相让，不仅会导致沟通失败，还会影响双方的感情，一切合作与互助就无从谈起了。理解性原则就是要求沟通者要善于换位思考，要站在对方的处境上设身处地考虑，体会对方的心理状态与感受，这样才能产生与对方趋向一致的共同语言。同时还要耐心、仔细地倾听对方的意见，准确领会对方的观点、依据、意图和要求，这既可以表现出对对方的尊重和重视，也可更加深入地理解对方。

（四）包容性原则

在沟通中难免会发生意见分歧，引起争论，有的还会牵涉到个人、团体或组织的利益，如果事无大小，动辄怒气冲冲，双方的心理距离就会越拉越大，正常的沟通就会转化为失去理智的口角，这种后果显然是与沟通的目的相悖的。因此，沟通双方要心胸开阔、宽宏大量，把原则性和灵活性结合起来，只要不是原则性的重大问题，应力求以谦恭容忍、豁达超然的态度来对待各种分歧、误会和矛盾，以诙谐幽默、委婉劝导等与人为善的方式，来缓解紧张气氛、消除隔阂。事实证明，沟通中心胸开阔、态度宽容、谦让得体、诱导得法，会使沟通更加顺畅并赢得对方的配合与尊重。

（五）准确性原则

良好的沟通是以准确为基础的。所谓准确，是指沟通所用的符号和传递方式能被接收者正确理解。在沟通中典型的不准确信息有：数据不足，资料解释错误，对关键因素无知，存在没有意识到的偏见，以及对信息的夸张，等等。如果传递的信息不准确、不真实，不仅会给沟通造成极大的障碍，而且还会失去对方的信任和理解。因此，为了保证沟通的准确性，在信息收集过程中应注意选择可靠的信息来源，用准确的语言或精确的数字客观地记录原始信息；在信息加工过程中，应采用科学的方法，尽可能排除人为因素（如加工者的主观偏见、智力或技术水平的不足）对信息内容及其价值的客观性的干扰。

（六）及时性原则

任何信息都是在一定的时空背景下产生的，都有其特定的使用范围；离开特定的时间和控制限制，原本非常重要的信息可能变得毫无价值。坚持沟通的及时性原则，就是要求在信息传递和交流过程中一定要注意信息的时效性，既要注重传递信息的主要内容，又要注意传递信息产生与发挥作用的时间范围及条件，做到信息及时传递、及时反馈，这样才能使信息不因时间问题而失真。

二、有效管理沟通的策略

管理沟通是否能有效进行受到多方面的影响。管理沟通的过程常常会受到来自内外部各种因素的影响和干扰，使信息丢失或被曲解，造成管理沟通受阻。为了克服管理沟通中的障碍，管理人员必须采用某些策略和方法，努力解决沟通中存在的各种问题，只有这样，才能实现有效沟通。一般来说，管理沟通中常用的策略有下述一些。

（一）明确管理沟通的目的

管理沟通具有很强的目的性，没有目的的“沟通”不能称之为管理沟通，只能谓之聊天。事实上，人们在管理过程中普遍缺乏的不是聊天，而是管理沟通。因此，在进行管理沟通之前必须明确沟通的目的，即为什么沟通？要达到什么目的和结果？是为了提供信息还是为了劝说？是为了质疑还是为了提出建议？不同的目的，沟通渠道和媒介的选择就不同。只有目的明确，才能在沟通时做到有的放矢，从而使信息接收者能很好地理解所收到的信息进而正确地反馈。但每次管理沟通的目的不能太多，只有管理沟通的范围集中，接收者才能注意力集中，沟通才能顺利和有效。

（二）优化管理沟通环境

在管理沟通中，要想实现有效沟通，必须进行企业沟通环境的优化。这具体包括三个步骤：一是制定共同的目标。这是消除上下级之间以及不同部门之间沟通障碍的有效途径。成员目标一致，方能同心协力，从而可以有效消除管理过程中的沟通障碍。二是营造良好的组织氛围。营造一个支持性的、值得信赖的和诚实的组织氛围，是改善管理沟通的前提条件。管理人员不应压制下属的感觉，而应耐心地处理下属的感觉和情绪。三是必须具备一定的沟通知识。企业成员必须具备沟通的操作性知识和理论背景知识，如沟通的含义、沟通的种类、沟通网络、沟通可利用的各种媒介、有关沟通的研究成果和最新观念等。更为重要的是，管理人员不仅要掌握沟通的有关知识，而且还要有能力把这些沟通知识运用到实践中去。

（三）疏通管理沟通渠道

企业要经常检查管理沟通渠道是否畅通，一般可通过检查沟通政策、沟通网络以及沟通活动等内容，来保证组织沟通网络的畅通无阻。可以说，检查沟通渠道是克服沟通障碍、实现有效沟通的一个基本途径。需要经常加以检查的沟通网络主要包括：一是与政策、程序、规则和上下级关系有关的管理网络，或与任务有关的网络。二是与解决问题、提出建议等有关的创新活动网络。三是与表扬、奖赏、提升有关的以及联系组织目标和个人所需事项的整合性网络。四是与出版物、布告栏和小道消息有关的新闻性网络。检查管理沟通网络时所发现的问题要及时处理，以实现管理的有效沟通。

（四）调整管理沟通风格

在日常工作与生活中，人们习惯于使用某种沟通方式与人交往，每当使用这种方式时，使用者便感到得心应手且游刃有余，久而久之这种沟通方式便逐渐发展成为个人的沟通风格。如果不同沟通风格的人在一起工作，彼此不能协调与适应，那么彼此不仅不能有效沟通，还会造成许多无谓的冲突和矛盾，阻碍管理工作的顺利进行。因此，沟通双方首先要尊重和适应对方的沟通风格，积极寻找双方利益相关的热点效应。其次，必须调整自己的沟通风格。这时要始终把握的基本原则是：需要改变的不是他人，而是你自己。这方面的技巧主要有：一是感同身受。站在对方的立场来考虑问题，将心比心，换位思考，不断降低自身的习惯性防卫。二是高瞻远瞩。沟通双方要具有前瞻性与创造性，为此，沟通双方必须不断学习，争取持续进步。三是随机应变。要根据不同的沟通情形与沟通对象采取不同的沟通对策。四是自我超越。沟通双方要对自我的沟通风格及其行为有清楚的认知，并不断反思、评估、调整并超越。

（五）因人而异进行管理沟通

在管理沟通过程中，信息发送者要充分考虑接收者的心理特点、知识背景等状况，并根据沟通对象的特点选择、调整自己的沟通方式、措辞以及服饰、表情等。要慎重选择语言文字，使用意义准确、对方容易接受的词句，做到叙事条理清楚、言简意赅。

（六）减少管理沟通的干扰

对重要的信息应该选择在接收者能够全神贯注地倾听的时间段进行沟通。如果一个人正在接听电话，或者情绪低落，这时就不利于其接受信息，因为他有可能听不进去，或者容易误解。因此，在进行管理沟通时应尽量避免外界环境的干扰。例如组织召开重大会议时，一般都选择安静的场所，以避免被电话、请示工作打断。

（七）选择恰当的管理沟通方式(www.xing528.com)

在进行管理沟通时，沟通的时机、方式和环境都会对沟通效果产生重大影响。领导在宣布某项任务时，应考虑何时宣布、采用何种方式宣布才能增加积极作用，减少消极作用，如人事任命就宜采用公开的方式通过正式渠道进行传递。管理者应根据要传递的信息，对沟通的时间、地点、条件等都充分加以考虑，使沟通信息的形式与沟通的时机、方式和环境相适应，以确保沟通的有效。

案例分析

王所长面临的困境

一、电话质问

2002年3月第一个星期一的早上8:00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起了听筒，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了赵博士。你明知华东所快要合并到我们公司，为何招聘人事先不和我们通通气，这让以后我公司的人员编制怎么控制？”

王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。”

“那也不行！”李总斩钉截铁地说，“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着电话被挂断了。

二、事出有因

中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院负责对应分公司的技术支持。本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。2001年3月，上市成功。

研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多：一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。合并日期定在2002年6月30日前。

中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。2001年初，经国务院同意，由中海油牵头，联合新星石油公司再与壳牌和优尼克两家外国石油公司合作，采取“内联外合”的方式加快东海西湖凹陷的油气勘探、开发力度，作为“西气东输”项目的补充。目前海上天然气年生产能力只有4亿立方，2004年底要建成20亿立方的年生产能力，要让1/4的上海住户用上清洁能源。按照联合作业机构计划，今年6月份要进行首期工程的钻探评价。

为了配合东海西湖项目，研究中心加强了华东所的开发力量，调来了一名开发总工程师和另两名开发人员，并配备了设备软件。相应的开发研究任务从1项增加至3项。研发小组计划由6人组成，但目前只有3人，负责项目的总工程师非常着急，于是在元月初的中心主任现场办公会上提出了用人计划，并得到了中心的同意，即先从社会上找成品人才。赵博士便是华东所物色的成品人才。他在石油大学毕业后读了硕士，留校当了老师，工作2年后又攻读博士。博士毕业后便应聘到了新星公司上海局，作为课题组长负责即将开发的AA 气田的油藏工程研究工作。赵博士代表新星公司与中海油进行技术研讨，与华东所开发总工程师有过几次接触，给开发总工程师印象不错：基础理论扎实，为人谦虚，工作踏实，表达能力也不错。交往中，赵博士表示愿意迎接新的挑战，渴望到更具发展前景的中海油工作。而且他与新星公司只签了一年的工作协议。眼看时间快到了，新星公司意欲分套价值20万的房子给他，但条件是他必须签约8年。负责开发项目的老总想，有这么个业务能力强干的技术骨干，这不是天赐良机嘛。于是立即向所长汇报并得到所长的支持。申请报告迅速报到了中心人事部，也很快得到了各级的批复。与此同时，招聘按程序进行，所长亲自对赵博士进行面试考察，除感到其英语听说能力略差外，业务知识和谈吐反应都不错。当谈到有关AA 气田时，赵博士对许多细节数据都了如指掌，说明其在新星公司一年的工作非常投入，故决定录用他。虽说签了用工合同，按中海油规定要试用3个月，但由于一方面他是紧缺人才；另一方面，考虑他必须从竞争对手那里辞职，如果研究中心试用期后不聘用他，他就不可能再回原单位了。因此，为了使赵博士安心签约，故对其解释：试用只是一种形式。经过双方努力，春节前夕，他向新星公司提出辞职并办好了有关手续。然后便与华东所签了劳动合同，成了研究中心的一员。正式上班要到春节后。然而，正当所里的领导庆幸自己成功地从竞争对手那里轻而易举挖得成品人才时，就发生了本文开头的一幕。

华东所没在上海注册登记，故不能办理用工手续，因此都是依靠东海公司代办。正是由于请他们办理，让东海公司总经理李德刚得知此事，并使其感到十分不快。一方面，李总觉得中心只顾完成任务盲目进人，给下步合并控制人员指标带来压力，缺乏全局观，并且中心进人事先也没有征求一下自己的意见；另一方面，一年前东海公司在得知要与新星联手消息时就从新星公司挖来两名技术骨干，这使他们的上海总经理非常震惊，亲自上门与中海油东海分公司总经理达成了口头君子协议，为了今后合作顺利应该互相补台，绝对不能互相挖对方的墙角。虽然这次是华东所去挖人，但华东所即将要并到自己麾下，华东所现在的一些举动都会给今后合并后的工作带来影响，眼下还要帮助华东所办用工手续，这使他感到十分郁闷，一气之下打电话把王所长给批了一通。

三、亡羊补牢

王所长挨批后，感到事情严重，心想此事只有中心出面才能解决，于是拨通了中心人事部经理的电话，对方也感到非常被动。中心主任正值出国访问，要两周后回国。他提醒王所长，中心书记三月中旬赴上海开纪检会，可请书记协调。于是王所长马上又与书记取得联系，汇报了详情。搞人事出身的书记非常重视，批评王所长沟通不够。并告诫王所长今后在涉及人事等重大问题上应多向当地领导汇报请示。书记来上海作了解释后，得到东海公司李总的谅解，并答应6月份华东所合并进来时考虑赵博士的聘用问题。

与此同时，王所长也趁中午就餐时主动向李总认了错，承认自己考虑问题简单，只考虑如何完成工作，没有考虑给分公司带来的压力。“以后注意就是。”李总一面原谅王所长，同时也吐露了自己的苦衷。他告诉王所长两条信息，一是自己与新星公司有协议，二是总公司考虑今年用工要改雇员制，要严格控制人数，3月1日后进人冻结，尤其是外系统人员。

此后，王所长向研究所领导班子通报了公司领导的意图，并达成一致意见，先稳住赵博士。因为三月份他已找过人事2次、开发总工1次，催问为何不给其办用工手续，影响他的三金缴纳，尤其是购房贷款。同时，王所长考虑到赵博士妻子在梅陇工作，从浦东过来时间太长，又专门在桂林路腾出一套二室一厅单身宿舍借其临时居住，按优惠价收租金。在用工手续未办理之前，赵博士的工资奖金照发，并据理力争，为赵博士套了个较高的岗位级别。王所长还向他解释：虽然在办理用工手续方面由于合并重组暂时遇到了点麻烦，但你是研究中心通过正常手续聘用的员工。如果华东所在上海已注册，用工手续早就开始办了，分公司虽有顾虑，但中心书记已与公司李总协商好在6月份合并时办，目前的困难是暂时的，先安心工作。王所长注意到赵博士在谈话期间不住地点头认同，于是鼓励博士不要认为没办用工手续就低人一等，要挺起胸把自己当成所里的一员，积极参加所里的各项活动。处理好这件事后，王所长连续出了两趟差。

周五回来已是四月初。在所领导碰头会上副所长和总工都谈到赵博士近来情绪反常，他已多次找所领导和人事部门打听用工手续一事。王所长听到这些不禁皱起眉头，开完会来到办公室发现赵博士正站在门口等着自己，看着他怯生生，欲言又止的样子，王所长按捺住心头的不快请他进办公室谈。原来赵博士不知是从哪打听到总公司有政策不再进人。即便少数招进的大学生也要按临时工对待。所长连忙解释3月1日以后是这样，但只是大学生，对他本人不合适，因为他是3月1日以前引进的博士。看着赵博士唯唯诺诺，愁眉苦脸的样子，王所长感到面试的时候可看不出这样嘛，看来他很脆弱，便问了一句：“赵博士，当初你决定辞职到中海油华东所来应聘时做的最坏打算是什么？”这一问赵博士愣住了，半天没回话，显然没想过。王所长又追问了一句，赵博士涨红了脸答道：“那我就疯了！”这一回答让王所长大吃一惊，一个32岁的博士怎么会说出这种话来，工作谋不上就要发疯？随后的周一，王所长开了一上午的会，午休时接到赵博士的电话，小心翼翼地询问，他老婆已等了我一上午，想了解情况，能否给她20分钟，王所长一听爽快地答应了，心想也好，再把整个事情原委和下步处理办法讲给他爱人听，如果取得他爱人的理解，博士的压力可能会少些。赵博士的爱人是教育学硕士，倒是快言快语，说最近博士晚上翻来覆去睡不着，问他又不言语，昨天问急了又吞吞吐吐说不清。王所长耐心地把故事从头讲了一遍，让她放心，如果生活有困难可随时提出，所里尽力解决，只是手续一事要待到6月份。他爱人听了表示心里踏实了，满意而去。所长望着他夫妻离去的背影长长地舒了口气，心想这事可告一段落了吧，但没想到又节外生枝。

四、节外生枝

4月下旬的一天，东海分公司人事部经理打来电话，告诉王所长，你们赵博士写信捅到北京总公司把我们告了，说不给他办用工手续。王所长一听心里“咯噔”一声，坏了！这事情搞大了。赵博士怎么会这样。

正是赶上北方油田离退休职工闹事，这封信引起了高层的重视，又是派人调查，又是要求尽快办理，事情倒是没几天就办完了。但王所长心里像打翻了五味瓶一样很不是滋味，他想东海公司李总虽然没再提起这件事，但一定也有许多感触。东海分公司人事经理透露，为赵博士办手续前李总亲自向新星上海局老总解释，王所长得知后，立即打电话向李总表示歉意和感谢。放下电话，王所长心里怎么也静不下来，引进赵博士产生的几番折腾让他陷入了沉思⋯⋯

案例点评

本案例描述了在基层单位招聘员工时所遇到的由于纵向沟通不畅所导致的一系列矛盾。案例中的主要人物王所长沟通能力比较强，善于倾听。例如，王所长在接到李总的电话时，面对李总质问的口吻，王所长表现出足够的耐心，未在电话中与李总争论，认真地倾听。虽然王所长在电话里也试图做解释，但就李总当时的态度，王所长并不打算在电话中简单地解决问题，而是在事后，积极创造沟通渠道，选择并联络相关人员：请书记出面调解，求得李总的谅解，王所长本人也当面向李总承认错误。同时王所长还积极同赵博士沟通，解释目前的情况，以求得其理解，并腾出一套房子切实解决赵博士的临时困难，表现出应有的诚意。

应该指出，王所长在面试技巧方面还有待提高。案例中，王所长虽在录用赵博士前，亲自面试考察，但准备仍然不足。应鼓励应聘者多说，创造一个开放的气氛，准备一些相关的问题，问题应涉及个人的特点、工作风格、态度及价值观。对录用高级人才，一些客观的测试是必要的，测试中应能反映应聘者某些心灵深处的东西。应避免无准备的面试。

案例中，李总以领导者的角色出现，虽然在文章的开头李总给人以权压人的感觉，但在李总了解具体情况后，能理解王所长工作的热切心态，并表达自己的苦衷，求得王所长的理解。总之，李总没有关闭纵向的沟通渠道。

赵博士是一个有争议的人物。不可否认，赵博士的沟通能力有一定的问题，但他也有自己独到的地方。当王所长向赵博士解释目前的情况时，赵博士虽表面表示理解，并点头答应，但在赵博士的心里，他怀疑王所长所说的一切。赵博士整夜想着这件事，赵博士所说“那我就疯了”，是赵博士真实的心灵写照。赵博士在未得到满意的结果后，他用了一个特殊的方法，即直接写信给上一级领导。这种沟通方法虽然有时并不是最佳的方法，但未尝不是一种有效的方法，尤其是当赵博士面临目前的处境时。然而，也许这种方法能够很快地解决眼前的困境，但是，也许由此以后会产生一系列的新问题。例如，赵博士今后将如何同王所长和谐相处？

总之，在组织沟通中，有效的上行沟通是为员工提供参与管理的重要途径，也是营造民主式管理文化、提高组织创新能力的重要体现。有效的上行沟通渠道是建立在友好的组织环境与和谐的沟通氛围基础上。上行沟通如果运用不当，尤其是过分应用越级上行沟通，也会给人际关系增添紧张气氛，降低彼此间的信任感，给有效沟通设置障碍。