管理沟通的地位和作用

一、管理沟通在管理中的地位

不言而喻，在现代信息经济时代，管理沟通在企业管理实践中发挥着越来越突出的关键作用。其作用的重要性主要集中体现在以下几个方面。

（一）管理沟通贯穿于整个管理实践的全过程。只要管理的主体及对象是相对独立的个人或群体，那么管理沟通就会发生在管理过程的每一个环节。下达一个工作指令需要良好的管理沟通，反映一项工作意见也需要良好的管理沟通，没有管理沟通的存在，管理的全过程就会支离破碎，无法有效衔接。

（二）管理沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。如前所述，管理的计划职能需要有计划前的信息采集，需要有计划中的信息交流和讨论，也需要有计划后的阐述和分解落实，所有这些活动，其实也正是管理沟通的过程。又如领导，确定企业目标并激励员工去实现目标，还有控制，控制没有信息的传送和反馈就失去了其真实依据和实施途径等。总之，只要你想实施管理的各项职能，你就必须运用管理沟通才能达到目标。

（三）管理沟通是企业管理的实质和核心内容。管理能有效配置和综合利用企业内外的所有资源，能将孤立的人们组织在一起以制造和生产某些服务或产品的行为过程，能获取资源信息并将信息在不同的个体中进行及时传递，能充分利用现有资源这一工作的实质和核心内容，而企业内外信息的及时交流正是企业的管理沟通过程与行为。

（四）企业的三大项主要日常管理工作即业务管理、财务管理、人力资源管理，没有一项不是借助于管理沟通才得以顺利进行。业务管理的核心是在深入了解顾客和市场的基础上，向企业的目标市场和目标顾客群提供适合其综合需要的服务或产品；而了解市场，面向市场，与市场进行互动，就是典型的管理沟通内容与形式之一。人们现在称之为顾客关系管理的部分，更是直接体现了管理沟通在建立、发展客户关系中的重要性；没有企业向外的管理沟通，就难以培养满意的、忠诚的客户。而良好的客户关系是企业重要的资源。现在流行的供应链管理亦是如此。在财务管理中，财务数据的及时获取和整理、分析、汇总、分发、传送，更是企业管理层监督企业运行状态的权威依据。以上所列举行为均为典型的管理沟通行为。人力资源管理更是以一刻也离不开沟通的人为管理对象，只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，人力资源才能真正为企业所用，发挥企业核心资源的巨大经济威力。

（五）在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，都对应着不同层次和方式与内容的管理沟通。因此，管理沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，管理沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然，管理沟通必然是维持企业良好管理状态，保证企业正常运行的关键过程与行为。当企业的运行或管理出现了新问题，管理者与被管理者以及管理者与管理者、被管理者与被管理者之间必须通过良好有效的管理沟通，才能找准症结，并通过分析、讨论、决策，及时将管理问题解决。

（六）管理沟通不仅是企业管理健康，而且是管理创新的肥沃土壤和必要途径。当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、企业组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等一些管理创新，不是以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，就是必须以加强和加速企业管理沟通为途径。可以说，管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率，而管理沟通的效能和效率，也就是企业管理的效能和效率。

（七）管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，从而形成一股人力资源创造性的合力。企业精神与企业文化的培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。

（八）在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下，信息大爆炸，电子通信技术飞速发展，地球已经变成了地球村，企业经营管理的历史、地理、政治、经济、文化、社会背景空前广阔和复杂，企业面临着更大的市场和竞争，也面临着更快的技术进步，信息本身被认为已经取代了资本，成为企业最为核心和不可或缺的资源之一。因此，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。从这个意义上来讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。

二、管理沟通的功能

（一）协调

在企业外部环境中，任何企业都要与政府管理部门、竞争者、顾客、股东、供应商等发生各种各样的联系，企业必须与之充分协调，了解其需要，然后才能采取措施满足其需要。在企业内部环境中，管理者必须了解管理对象的各个方面的信息，包括对象的活动特点以及对象间的关系，这样才能协调各个系统向着共同的目标前进。另外，管理沟通的协调作用还使企业内外环境形成了有机的整体。

（二）激励

激励是管理永恒的主题，管理沟通是实施有效激励的基本途径。一方面，企业领导运用领导艺术、采取措施调动员工积极性的基本前提是领导者必须了解员工的需求，而这就需要沟通来实现；另一方面，员工不仅有物质上的需求，而且有精神上的需求，实施有效沟通的企业能使员工自由地与上下左右进行交流，谈论自己的看法、建议，从而极大地满足员工自我实现的需求，并不断激发出他们的积极性和创造性。

（三）交流

管理沟通的一个重要职能就是交流信息。企业的各个部门都必须及时地将有关信息传递到相应部门，同时也会接收到相应的信息，如果信息交流中断，后果不堪设想。企业员工间的交流既有助于满足员工的心理需求，改善人际关系，又有助于使员工产生强烈的归属感。

专题例证

安利的情感分享

著名的安利公司有一个优点，它不像一般公司那样总是把“英雄 豪杰”的照片挂在墙上。该公司有个很好的习惯，就是每一次找一个成功的业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失败的业务员，把他的挫折感讲给别人听，让大家一起交流，最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起，让大家再一次互相交流。安利的成功，与这种情感分享有很大的关系。

（四）创新

创新是企业活力的重要表现，而管理沟通则是企业创新构想与创新方案的主要来源。上下层次的有效沟通，不仅能使管理者迅速发现问题所在并获得大量的宝贵建议，而且有助于员工们相互启发、相互讨论、共同思考，迸发出新的创意，为企业创新提供强大的动力。

（五）控制

控制是为保证企业目标实现而对企业内部管理活动及其效果进行衡量和矫正的管理行为。有效控制的前提是信息的获取，一切信息的传递是为了实现有效控制，而一切有效控制都依赖于信息的传递，有效的管理沟通能够为控制提供基本前提和保证。

三、管理沟通的作用

在管理学界流传着两个70％：第一个70％，是指企业的管理者，实际上70％的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70％的时间花在沟通上。第二个70％，是指企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、发生事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。因此，我们说管理沟通是企业管理中的基础性工作，它具有相当大的作用。

（一）传递信息。一个企业要想顺利地成功地开展工作，首先必须获得各种有关环境变化的信息。企业对外的信息沟通可以获得有关外部环境的各种信息和情报资料，如国家的经济战略目标、方针、政策及国内外同类企业的现状和发展趋势、消费市场的动态、社会一般价值观念的趋向等，这样才能确定正确的目标和科学的战略决策，以期在不断变化的环境中求得生存和发展。企业内部的沟通可以了解员工的意见倾向、价值观和劳动结果，他们的积极性源泉和需要，各部门之间的人际关系、管理的效率等，为及时控制、指挥整个组织的运转，实行科学有效地管理提供信息。同时，企业内部各部门、人员间必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。此外，企业出台的任何决策，都需要凭借书面的或是口头的，正式的或是非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。

（二）满足员工的心理需要，改善人际关系。无论是在人们的日常生活还是工作中，人们相互沟通思想和感情是一种重要的心理需要。沟通可以解除人们内心的紧张和怨恨，使人们感到精神舒畅，而且在互相沟通中使双方产生共鸣和同情，增进彼此的了解，改善相互之间的关系。如果一个企业信息沟通渠道堵塞、员工间的意见难以沟通，将使人们产生压抑心理、郁闷。这样，不仅影响员工心理健康，还会严重影响企业的运作。因此，管理者必须保证企业内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高企业内部员工士气，增进人际关系和谐，为企业的顺利发展创造“人和”的条件。

（三）调动员工积极参与管理和决策。在企业管理中，管理者的知识、经验及观念往往影响着员工的知觉、思维和态度，进而改变他们的行为。尤其是当管理者要进行改革时，他的首要任务是通过信息沟通和情感沟通转变员工原有的抵触态度，改变其行为，这样才能实现他们之间的良好合作，搞好企业的管理工作。因此，充分的沟通既可以促进管理者改进管理，又可激励员工的工作热情和参与管理的积极性，使员工提高信心，积极主动地为本企业和本部门的发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强企业内部的凝聚力，使管理工作更富成效，企业蓬勃发展。

（四）增强企业创新能力。在有效的沟通中，沟通者积极讨论，相互启发，共同思考，大胆探索，往往能进发出有神奇创意的思维火花，专家座谈法就是明显的例子。惠普公司要求工程师们将手中的工作显示在台式机上，供别人品评，以便大家一起出谋划策，共同解决困难。员工对于本企业有着深刻的理解，他们往往能最先发现企业的问题和症结所在。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他们的想法，并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。松下的“提案奖金制度”就充分说明这一点。

专题例证

松下崛起的秘密

松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球。现在，松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中，由此可见它的实力之雄厚，企业王国之庞大。1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“综合经营管理最佳”的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价，而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是备受推崇。(www.xing528.com)

贫民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰辛可想而知。美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金，工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。1918年，松下电器公司正式成立。他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。这种电器可用螺纹固定在日光灯插座上，使得日式房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大居民，故生意十分兴隆，在不到10年时间内，松下电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的领导者。松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方，经营得法分不开的。

若把松下电器公司与差不多同时创办的美国通用汽车公司、电报电话公司等加以比较，就会发现这些公司因缺乏活力而落在松下公司之后。可以说，松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。”松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。

松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，甚至解雇。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂，人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。

与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而且由职工选举成立了一个推动提案建设的委员会，在公司职员中广为号召，收到了良好的效果。仅1985年1月到10月，公司下属的技术工厂仅有1500名职工，而提案多达7.5 万多个，平均每人50 多个。1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10％。公司对每一项提案都予以认真地对待，组织专家及时、全面、公正地进行评审，视其价值大小，可行性与否，给予不同形式的奖赏。仅1986年一年，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。当然，这一年中合理化提案所产生的效益则远远不止30万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说：“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里，在火车上，甚至在厕所里都在思索提案”。

松下幸之助经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20％～30％，而如果受到充分激励则可发挥至80％～90％。于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀，送红包，请吃饭。

——拍肩膀。车间里、机器旁，当一个员工兢兢业业、一丝不苟操作时，常常会被前来巡视的经理、领班们发现。他们先是拿起零件仔细瞧瞧，然后会对着你的肩膀轻轻拍几下，并说上几句“不错”、“很好”之类赏识的话。

——送红包。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。

——请吃饭。凡是逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情说家常、谈时事、提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。

更令人叫绝的是，为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍，假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。在与国内外同行的竞争中，松下公司的电器产品总是格外受人青睐。

三、管理沟通的特殊作用

当企业发生重大特殊情况时，沟通尤其能发挥重大的作用和意义。在下列情况下，沟通的功效更为显著。

（一）企业在实施重大举措、作出重大决策、实施重要措施时，管理者必须做好良好的沟通工作，包括各种形式的浅层沟通工作和深层沟通工作。如企业的并购、企业领导人的更替、企业经营战略的重大调整、企业的新规章制度出台等企业重大决策，在决策之前，在不妨碍保密要求的前提下，尽量让更多的员工参与决策，增强他们的主人翁责任感。在决策作出之后，要准确迅速地传达下去，以使员工胸中有数，安心工作。在企业实施重大举措时，决不可忽视深层沟通，深层沟通对于排除员工心中的疑虑、坚定员工的信心有着不可替代的作用。

（二）企业或因新规实施，或因市场竞争低效等均会造成员工士气普遍低落，如企业出现重大人身伤亡事故、企业产品在市场上竞争失败、企业股票价格严重下跌、企业改革新的工资奖励办法、企业大范围裁员等，这些都会极大地影响在职员工的工作情绪。在这个时候，企业管理者应上下齐心，大范围地进行必要的沟通和交流，重新提振员工的凝聚力和战斗力。

（三）当企业内部发生个体与个体之间或群体与群体之间的重大冲突时，当冷漠、意见分歧、争论、对抗、竞争等现象蔓延时，良性沟通就显得非常之重要。例如，在某公司经理会议上，生产部经理和销售部经理的意见发生了分歧。销售部经理认为，占领市场一定要马上开发新产品；而生产部经理则认为，目前的产品才刚刚定型，马上转产，成本太高，两人都为各自的观点据理力争，互不相让。这是一种极普遍的冲突现象，当冲突现象变得相当严重和激烈时，企业管理者必须立即以良好的沟通方式平息冲突，使双方能和解并再度合作。尤其在企业内部正式群体或非正式群体之间的冲突白热化以后，沟通更是不可或缺。企业管理者应以更大的宽容心和坚强意志做好调解和说服工作，以免双方矛盾激化、冲突加剧，最终严重影响企业的生产和工作。

（四）当企业遇到重大危机挑战、面对日益复杂多变的社会环境时，当遇到诸如火灾、爆炸、毒气泄漏、原油泄漏、沉船、恐怖分子威胁等重大危机的挑战时，危机管理将成为现代企业的重要活功。危机沟通则是企业实施危机管理的基础性手段之一。企业需要通过良好的沟通活动，来提高企业员工战胜危机的信心，获取受害者及其家属的谅解，同时还要进行一系列的新闻媒体、社区、政府等的沟通，只有这样，才能使企业信誉在危机中经受住考验。

（五）当员工之间的隔阂加深，出于利益冲突或者是思想观念、态度、价值观等方面的巨大差异导致的相互间的不理解、不信任和不合作现象发生时，员工之间的人际关系会非常紧张，会继而影响其工作情绪和绩效。企业主管可以通过沟通来调解和优化员工之间的人际关系：某甲和某乙是公司的两位职员，由于过去的成见，两人之间隔阂较深，他们的共同主管可以一种巧妙的方式邀请他们两人共进晚餐后，消除他们之间的隔阂。沟通在此可起到人际关系润滑剂的作用。

（六）当信息传送不通畅，或信息掌握不对称，或有别有用心之人挑拨离间时，下属和主管之间不可避免地会出现误解，管理工作将很难开展。在这种情况下，充分的沟通是必要的，通过坦诚地交换各自的思想观点和看法，会达到消除误会、增进理解之目的。一个优秀的管理者应具有宽大包容、不计前嫌的胸怀，主动与下属进行沟通，澄清可能会产生的误会，巩固双方的合作关系。

案例思考

工人 闹事

工人闹事，把办公楼大门给堵住了。我们出不去，企管部的一个专责陪着我，就待在小会议室里。我们来到一楼大厅的侧房，隔着玻璃窗向外看去。

大门口足足堵了两三百人，大都是壮年男性，好多人脸上还有煤灰没有洗净，人群中夹杂着几个女人和老人。他们都穿着厚厚的棉衣，表情冷漠，但都被冻得脸发红。十多个公司保安他们用肘弯相互扣在一起，都板着脸，拦在大门口，堵着不让闹事的工人进入。紧靠大门门柱，停着一辆黑色的奥迪，车窗玻璃被打碎了，散落在地上，估计是刚才给激愤之人砸碎的。

一会儿，一阵清脆的警笛声打破了僵持的沉寂，七八个手执警棍的警察走下车来维持秩序。

人群开始散了，有人在解释什么，但没有人与警察作对。

直到下午，我才弄明白，这场紧张对阵发生的原因。

公司实施目标管理，每个生产岗位都订立了目标责任，并且从每个工人的月工资中扣下20％作为责任保证，说到年底发给工人过年。只要完成生产目标，钱会一分不少地发给工人，工作出色超目标的还有奖金。可年终总结时，有好多人没有完成目标。当时扣下的20％工资，说年底发还却没有兑现。原因是矿井发生透水事故，已停产40多天。

快过年了，人人都巴望着把扣下的20％的工资拿回家过年。可信息栏公布的结果是：他们大多数人不可能得到这部分钱，更不用说奖金了。一些工人心酸了，家里老小急等着钱花；一些人激动了，找到区队长吵闹。区队长推说公司在十个月前就定好了目标责任，现在不能不兑现。公司没给他钱，他也很无奈。一些工人更激动了，不由自主地结伙来到公司办公大楼前，有的还带上老婆和年迈的父母。本是想讨一个说法的，结果就发生了上午的一幕。

思考题：

1.该公司工人闹事的原因何在？

2.假如你是公司主管，该如何处理此事？

有人说：“绩效管理其实很简单，就是目标加沟通。”这种沟通概括起来，主要有四个方面：一是绩效目标设定沟通，二是绩效辅导沟通，三是绩效评价沟通，四是绩效改进沟通。可在现实生活中，人们总是忽略沟通方面的问题，上述之例就是如此。

上述案例存在的问题是绩效目标设定沟通不充分，没有界定清楚岗位员工个人要承担什么样的绩效目标责任。每月被扣下的20％的工资是作为目标责任保证金的，完不成目标就全部扣掉的政策，很多人并不清楚是怎么回事。其间绩效辅导沟通也很欠缺，因透水事故导致生产目标完成困难，这该进行责任分摊，而如何赶上生产任务，也没有人向工人作说明，更没有措施办法的交流。绩效评价沟通简单化，上司与下属岗位员工的直接沟通对话没有人做，仅仅通过一张公告，公布分配与扣罚的结果，如此粗放的管理沟通方式，是导致工人闹事的根本原因。