管理沟通与管理职能的分析介绍

一、管理职能与管理沟通

管理沟通是管理人员履行计划、组织、领导和控制等职能的润滑剂。以下分析管理者履行的四大职能中管理沟通的性质和作用。

（一）计划

计划就是设置目标，并确定到达预期目标的最佳路径的过程。这个过程包含一系列决策，即确定任务，在各种方案中选择未来的行动路径，从而确定如何配置现有的资源，如员工、资金、设备、渠道或时间等。有效的计划，不仅指计划本身，还包括如何使组织成员充分了解计划，明白组织目标，理解行动方案，这就必须依靠有效的管理沟通活动，尤其是与下属的沟通。因此，就计划职能而言，其中所发生的管理沟通基本包括制订计划之前向下属搜集信息、意见和想法，以及计划制订之后向员工传达，帮助他们认识目标和任务。

（二）组织

组织职能是指管理者为实现目标而进行资源配置，设立一个正式的职权分明的职位结构或职务结构。组织工作就是策划组织内部的角色结构，并将每一个角色分配给每一位能够胜任的成员。管理者设定职位框架，并从权利、责任和要求等方面描述其中每个角色，同时根据人员特点，进行人员与工作匹配，使人员形成一定的工作关系。组织工作可以确保人们在完成工作过程中相互配合、协调一致，同时也为领导和激励工作设置了工作平台。组织工作的过程就是上下左右深入沟通以调动和充分利用人力资源的过程。管理沟通为人员与工作的协调提供了“润滑剂”。

（三）领导

领导的职能是指管理者通过自身的行为对员工施加影响，使其努力达成组织目标。建立在职位基础上的权威对追随者行为所施加的影响是有限的，现代人更愿意追随那些能够满足大家需要、实现共同愿望的领导者。因此，管理者必须借助管理沟通来展示自身的人格魅力、知识才华和远见卓识，才能赢得追随与支持。事实表明，有效的领导者必然是掌握娴熟沟通技巧的人。

（四）控制

控制职能是指衡量与纠正员工行为并促成计划完成的各种活动。管理者根据计划设定的目标检查工作，及时发现、纠正偏差，进而保证行动的方向与质量，最终完成计划。实质上控制就是不断获得反馈，并根据反馈制定对策，确保计划得以实现的过程。这个过程也有赖管理沟通，没有有效沟通提供的准确信息，就无法准确进行监控和采取相应的纠错行动。总而言之，计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备与各自的责任，领导提供了激励员工的氛围，控制根据拟订的计划对实现目标的进程进行衡量与纠偏。这四项管理职能的执行都与管理沟通密切相关。

二、管理者角色与沟通

管理学界著名的大师亨利·明兹伯格从管理者扮演的角色人手，考察了管理工作。他认为管理者扮演了十种类型的管理角色，这些角色与管理沟通都密切相关。

（一）挂名领袖

作为挂名领袖，管理者必须出席许多法律性和社交性等活动的仪式，可能为公司资助的活动点火、剪彩，或代表公司签署法律文件等。在承担挂名领袖的角色时，管理者成为观众瞩目的焦点，其举手投足、一言一行都代表着企业的形象，因此对管理者的口头沟通能力和非语言沟通能力提出了很高的要求。

（二）领导者

作为领导者，管理者主要负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责。这个角色同样要求管理者擅长沟通技巧。领导者可以通过发布书面指令影响和改变员工的行为，但光凭书面沟通的形式是不够的，优秀的领导者必然要倚重口头沟通和非语言沟通来影响员工。

（三）联络者

部门的设立将企业整体分成若干个单位，管理者必然要承担起联络员的角色，及时向相关的部门提供各种信息，使之相互协调。同时，管理者也要建设和维护企业外部关系网络，担当企业的公共关系负责人的重任。通常，管理者通过召开跨部门的会议来分配和协调各部门的工作；通过与外部人员，如政府官员、媒体记者的会面来协调企业与外部环境的关系。这就要求管理者具备优良的会议、会谈等口头沟通能力和非语言沟通能力。

（四）监听者

作为监听者，管理者寻求和获取各种特定的、即时的信息，以便透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状，如经常阅读各种期刊、政府报告、财务报表等，并与有关人员如政府官员、大客户、员工等保持接触。换言之，管理者充当了组织的内部、外部信息的神经中枢。这要求管理者除具备基本书面沟通和口头沟通的技巧外，还要有良好的倾听和理解的能力。

（五）传播者

将重要信息传递给有关人员，就是管理者作为传播者的职责。管理者几乎可以采用所有的信息沟通形式传播信息，如面晤会谈、电话会谈、大会讲话、书面报告、备忘录、通知等形式将相关的信息传播给有关人员。除了具备基本的沟通技能，管理者还必须懂得针对信息内容选择恰当的沟通形式。

（六）发言人

作为发言人，管理者通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。这要求管理者熟练掌握和运用正式沟通的形式，包括报告等书面沟通和演讲等口头沟通形式。

（七）企业家

作为企业家，管理者必须积极探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续改善的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目。这要求管理者具有良好的人际沟通能力，善于通过与他人沟通来获取信息，制定决策。

（八）驾驭混乱者

管理者应建立“预警系统”，防患于未然，把危机消除在萌芽状态。当组织面临或陷入危机时，管理者负责开展危机公关，采取补救措施。这包括召开危机预防的战略会议，以及定期的检查会议；包括深入现场，了解真相，安抚对方当事人，通过媒体传达组织的态度等。预防和处理危机需要管理者具备熟练的沟通技巧。

（九）资源分配者

负责分配组织的人力、物力、财力、时间等各种资源，在执行资源分配时，管理者不仅需要与有关部门和人员口头协商，而且需要使用书面沟通形式，如批示、指令、授权书等。管理者的沟通能力与决策能力同样重要。

（十）谈判者(www.xing528.com)

管理者在谈判中作为组织的代表，这包括代表用人方与雇员进行合同谈判，或为采购设备、原材料、零部件等与供应商洽谈。这要求管理者掌握谈判的沟通技巧。

上述十种管理者角色可以进一步组合成三大类即人际关系角色（包括挂名领袖、领导者、联络者）、信息传播角色（包括监听者、传播者、发言者）和决策制定角色（包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。尽管这些角色各有特色，但又高度关联。

综上所述，管理者无论扮演何种管理者角色，都离不开管理沟通。为了提升管理绩效，管理者必须与公司内外的人员如员工、政府官员、供应商、经销商、顾客等进行持续而有效的沟通。

专题例证

公司来了“洋经理”

为进一步扩张产品市场份额，在强手如林的竞争中保持优势，1999年DX公司高层作出重要决定：以百万年薪聘请华裔美国人出任A 事业部总经理，全面负责该事业部的生产、销售和经营管理工作。

“洋经理”到任伊始，震荡也由此开始了。这天一上班，A 事业部写字楼的走廊里挤满了人，原来“洋经理”发布了第一号总经理报告。“洋经理”在报告中说：“过去A 事业部的管理方式大都只限于发布规章制度，在管理监督方式和管理监督的动作方面，以及在管理监督的精神投入方面缺乏充分认识与执行上的紧密度。对于每位同仁来说，对规章制度不仅要遵照执行，更要促使自己养成习惯。”“洋经理”认为：遵守团体规章制度是个人素质的体现，代表着自身的素养，在美国华尔街先进公司的文化中，男性的修养程度与女性的气质才干，在遵守规章制度上能体现出60％以上。

针对该事业部的现状，“洋经理”特别提出七项规定：

1.任何人接听电话时必须首先报出自己的部门名称和个人姓名，表示对接听此电话的负责态度。

2.接听电话时，若对方所要寻找的人员不在，应当征询是否要代为转告，并记下对方所要求的转告内容。一旦当事人回到公司应立即与其联系。

3.接听电话时态度必须和蔼、谦虚，尤其是当对方口气生硬或感受不合理时，更是必须要耐心、谦虚和礼貌。

4.个人使用电话时应简洁、明了，私人电话原则上不超过3分钟。

5.上午8:30至下午5:00，一律不许阅读与工作无关的报纸杂志，尤其不许处理私人事务。如有其他非公司盈利行为，各部门直接主管和当事人一并受处。

6.所有人员必须携挂铭牌。上班着装必须规范。男性必须着白衬衣、打领带，女性不得穿无袖装上班。

7.所有规定，由管理部监督执行，执行不力，则管理部负责人连同管理部人员一律连同受处，以示负责。

围观的员工议论纷纷，莫衷一是，更有“好心人”私下热情指点“洋经理”。“洋经理”却说，不要告诉我以前怎么做，也不要告诉我能不能做到，希望大家告诉我有没有更好的办法来做，如果没有，那就请先执行。

一些员工开始嘀咕，这“洋经理”也不过如此，尽抓些鸡毛蒜皮的事，还说是职业经理人，看来也不过如此。

可是后来发生的两件事，使不少员工对“洋经理”有了全面的了解，领教了“洋经理”的“厉害”。

第一件事：“让合适的人做合适的事”

原先该事业部销售人员只承担市场的销售目标任务，销售数量是考核销售人员的主要指标，销售人员只需将产品卖出去，货款能否收回，什么时候收回，则一概不管。日积月累，应收账款迅速膨胀，到“洋经理”任职之时，已累计几千万元欠款。“洋经理”到任后，一方面立即着手进行销售模式改革，改变原先“一个月赊销期”的销售制度，坚决实行现款现货销售方式；另一方面加紧应收账款的清理工作。

由于人员的变动、信息上的断层、加上资料的流失，处理应收账款工作十分困难，给产品销售工作造成了许多困扰和障碍，也给财务运作方面造成了一系列不必要的问题和麻烦，由此延伸出来的负面效应，严重影响了销售部门的业务运作和利润创造，影响销售人员的积极性，甚至还动摇了对目标的认同。针对这一些情况，“洋经理”对各部门经理层进行全面调整，并告示全体员工：“各部门自即日起不允许有做官掌权的干部，只有直接负责的经理和主管。”在调整中，“洋经理”打破框框，重新组合，将原先无一官半职的市场人员，提升为负责全面竞争策略和谈判交涉负责人，将原先公司任命的负责事业部综合管理的一位干部派去负责应收账款回收。此举一出，反响强烈。特别是那个干部，更是感到面子下不来。因为当时在一般员工的眼里，应收账款回收工作虽然重要，但只是个敲边鼓的事，与市场销售相比，是一个费力不讨好的工作。那位干部找到“洋经理”表示不满，认为自己是公司任命的干部，与一般人不同，言辞激烈时甚至要辞职。

“洋经理”认为这位干部工作细致，肯钻研并且有部门综合管理经验，可以有效调度资源，是负责应收账款工作的最好人选，目前思想上不通只是因为不理解。经过双方多次沟通，那位干部终于想通并接受了工作。

事后“洋经理”说，在我们事业部里没有公司任命与部门任命之分，我只让合适的人做最合适的事。

第二件事：神奇的商务谈判高手

“洋经理”经常告诫属下：我们做企业必须以利润为中心，面对合作伙伴 （特别是国外的合作伙伴），一定要据理力争，千万不可妄自菲薄。一段时期以来DX公司与其合作伙伴的谈判曾一度非常艰难，有时在谈判的相持阶段，企业往往考虑的政治因素大于经济因素。“洋经理”的加盟使企业有了一种全新的视角考虑问题，在LINDE材料采购谈判中，“洋经理”以其高超的谈判技巧和富有成效的谈判结果而为人称道。

当时国内市场多是LINDE-1型产品，而高性能的LINDE-2型产品一经推出，立即引起市场的良好反应，迅速成为市场新宠，也为DX公司抢回不少市场份额。但就在此时，合作伙伴通知DX公司，该产品中某一关键材料价格将提高10％左右，一时间企业陷入被动。

过去碰到类似情况企业往往在对手抛出的提价幅度内进行谈判，陷入对手设定的范围内，最好的结果是不涨价或少涨价，而缺少实质性的突破。可这次谈判不同了，经过精心准备，“洋经理”完全不受对手影响，要求不仅不能涨价，而且还要将原材料价格往下降。谈判桌上摆出的理由是：一、国际原材料价格普遍下降，LINDE-2型产品作为国际化采购产品，逆大势而升，有违常理。二、产品成本计算不合规范，原来对手给DX公司的材料价并不是单纯的费用，而是采用倒推方法计算得来的，即按市场价计算，扣除DX公司利润、管理成本，剩余部分全为材料成本，这样在该产品供不应求之际，市场增值部分全部被单方面独享了，这显然是不能接受的。对此，“洋经理”提出了站在公正立场上的DX材料价格计算法，经过充分谈判，据理力争，合作方终于做出让步，同意在不涨价的情况下，将材料价下调10 。

对于对方作出的让步，DX内部不少人按捺不住，认为可以接受了，可“洋经理”却说不急，我们还要研究。这一研究就过去一个多月，其间对方多次以传真催促。终于有一天，对方拨通越洋电话告知：经过我方再次研究，同意将材料价再下降5％，并同时传来确认传真。看到这些，有些销售经理欣喜万分，纷纷催促“洋经理”，赶快复函确认，唯恐回复迟了，对方变卦。可“洋经理”依然不为所动，只吩咐人回函：情况知悉，我们还在研究，这一来又不再有回音。合作方急了，多次催问，没过多久又传来一封紧急传真，告知经过争取，我方提供的材料价将再下降5％，另外，不管你方接受与否，材料已经发货离岸了。面对这消息，DX人简直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在胜利的喜悦之中，不少人由衷的赞叹：谈判不仅要摆道理，还要有心理较量，真是给大家上了生动的一课。“洋经理”也笑了，但他还幽默地说，“我们还掌握着可以说 ‘不’的权利，因为合作方也是非常急于开拓中国的市场。”据粗略统计，仅此一项就为企业节约几千万美元。

这一年，在“洋经理”的率领下，该事业部完成总部下达目标的106％，较前一年同期增长36％；应收账款控制成效明显，销售方式上基本实现现款现货形式；与合作伙伴关系更为融洽，地位明显上升。