解决冲突，勇敢表达，别输在不敢上

只要有人，就一定会有冲突，这不是危言耸听，而是由人的本性决定的：人只要活着，就一定有需求，无论是物质的，还是精神的，抑或是灵性方面的。只要有需求，就有基于不能满足或不能完全满足需求导致的各种冲突。

这些冲突，有自我内心深处两个不同声音的冲突，有人的需求与自然资源之间的冲突，有人与人之间的冲突，有集体与集体、组织与组织、民族与民族、国家与国家之间的利益冲突。翻看一下古今中外历史，人类发展的历史就是一部充满冲突的历史，只不过这些冲突有大有小。就像如果没有了冲突，戏剧就不好看，人生没有了冲突就太平淡，人类社会没有了冲突也就失去了发展的活力。

冲突没有我们想象中的那么可怕，关键是要认识冲突、管理冲突、利用冲突。本节所讲的冲突管理，主要是人际冲突的管理。

其实，如果我们已经仔细阅读了前面的内容，学习并掌握了包括沟通、果敢表达、同理心、反馈等方面的技巧，已经可以避免生活与工作中90%以上的冲突。剩下的，就是如何看待、应对、处理、管理冲突了。

据美国的一项对中层和高层管理人员的调查显示：管理者平均要花费20%的时间处理各种冲突。

冲突指的是个人与个人之间、个人与团体之间或团体与团体之间，由于对同一事物持有不同的观点、态度与处理方法，或因利益需求与资源供给之间存在差异而产生不同诉求，导致分歧与矛盾，进而激化与发展的过程。对这个过程的管理就是冲突管理。

由此可知，冲突一方面源于我们的背包（观点、态度、个性、目标、价值观等），即形而上的；另一方面来自对利益的追索，即形而下的。⁽⁴⁾

冲突在表现形式上有两个主要的类型：一个是以人为中心的冲突，如观点差异、期望差异、能力差异、个性差异、沟通风格不同、责任压力不同等导致的冲突；另一个是以事为中心的冲突，如时间安排不同、工作重点不同、资源短缺、政策模糊、管理程序问题、组织结构问题等导致的冲突。

对于组织而言，有学者将冲突的类型分为建设性冲突与破坏性冲突两种。

建设性冲突指的是在各方目标一致的基础上，以解决事务和问题为导向的冲突，即因实现目标的途径、手段不同而产生的冲突。其特点是：双方关心的重点是实现共同目标和解决现有问题，以争论问题为中心，愿意了解彼此观点，基于促进不同意见交流的信息沟通不断增加等。

建设性冲突的作用是能暴露组织中存在的不良功能和问题，有利于纠正错误，激发创意与活力，促进良性竞争，提升决策质量与效率。因其对组织有积极影响，因而又被称为功能正常的冲突。

破坏性冲突指的是在实现目标的过程中，因彼此认知、利益诉求、资源分配等不同而导致事务性分歧上升为人际层面矛盾的冲突。其特点是：人际间发生抵触、争执甚至攻击等行为，双方关心的重点是己方利益或观点是否获胜，不愿听取对方观点，因情绪化导致信息交换与沟通减少甚至中止等。

破坏性冲突的负面效果是人际关系紧张，团队士气与凝聚力降低，组织资源被浪费，彼此协作受到干扰，目标有分散或偏离的危险，共同目标的实现受到阻碍。因其对组织有消极影响，因而又被称为功能失调的冲突。

建设性冲突与破坏性冲突却并不容易区分，因为建设性冲突中也有一些破坏性冲突的杂音，破坏性冲突中有时也隐藏着一些建设性冲突的身影，有时两者是交互并存的状态。但有一个关键衡量标准可以有效区分两者，那就是最终的工作绩效。所以组织管理者的工作重点一是不要偏离工作绩效这个衡量标准，二是要尽量把团队冲突往建设性方向引导。

人们通常认为“冲突一定是不好的”。其实，事物都有两面性，既要看到消极的一面，也要看到积极的一面。

冲突的消极意义包括：影响情绪与健康，阻碍交流与沟通，耗费时间与精力，有损形象与资源，制造对立，影响团结，破坏信任与关系，降低效率与绩效。

冲突的积极意义包括：暴露问题，增强活力，鼓励竞争，激发创意，释放负面能量，有利于沟通交流，增进彼此了解，促进士气与凝聚力，提升效率与绩效。

冲突并不可怕，它是一种能量，是生活和工作中不可避免的一部分；它是学习、成长的契机，并往往伴随着变革而产生，是个人、组织、社会发展的一种动力。冲突并非不可控制，也不一定要分出赢家与输家，关键是要利用冲突过程中的有利因素，因势利导，促进问题解决、绩效提升、合作双赢和目标实现。

冲突的发展过程是有规律可循的。

举个例子：小艾入职某公司市场部四个月了，同一部门的小惠比她早来两个月，她们的岗位职责一样，都是负责公司市场营销方案策划、活动推广、沟通协调、促销验收等工作，但有些工作也存在交叉的部分，比如两人会被经理要求分管同一个项目中不同的步骤与内容。入职以来有一个现象令小艾渐渐心生不满，那就是同为新人，经理每次出差都带着小惠，到处游山玩水，而自己却经常被要求留守办公室不停地撰写、修改方案，和业务代表、合作方通过电话、邮件沟通，既无聊又枯燥。每次经理和小惠出差那几天，都是小艾心里最烦闷的日子。小艾在与小惠的工作配合上渐渐出现了微妙的变化：小艾经常会推迟与小惠工作交接的期限，导致小惠在完成自己的那一部分工作时经常手忙脚乱；她对小惠的询问也是爱搭不理，或故意给出模糊的、错误的信息，让小惠自己再去核对。这些变化也被小惠感知到了，这令小惠非常生气，她不知道哪里得罪了小艾。终于有一天，两人因为小艾再次推迟工作交接期限让小惠忍无可忍。小惠质问小艾为何总是那么拖沓导致自己工作经常被动，小艾也正好借这个机会狠狠地冲小惠发了顿火。两人在办公室的争吵毫无意外地传遍了整个市场部，弄得经理不得不找两人分别谈话，询问根由，并依据自己的判断让两人分别写了检讨书，做出了轻微警告。从发生冲突的那一天起，小艾、小惠和经理之间彼此的关系，就成为三个人头痛的开始。

这是个典型的反映了冲突四个发展阶段的案例。冲突的四个发展阶段分别是：隐藏期、感知期、爆发期和发展期/结束期。

（1）隐藏期：矛盾的双方存在潜在冲突的可能，但都未意识到，表现为一方或双方对对方的某个行为产生困惑或不满的情绪。比如上例中小艾对小惠与经理经常一起出差的行为产生不满，因为她感觉到不公平，认为对方在游山玩水，而自己却在做乏味的工作，这些都是她的背包引发的情绪。该阶段尚处于潜意识阶段，并直接作用于情绪反应（参见第四章第二节情绪反应与理性反应的相关内容）。

（2）感知期（又称浮现期）：矛盾的一方或双方感知到了对对方行为的困惑或不满（也有可能是第三方告知某一方），以及潜在的冲突，但这种感知有可能并不通过行为表现出来（如表面上礼貌性地隐忍），也有可能通过某些行为表现出来（如彼此不配合、设置障碍或明争暗斗）。如上例中小艾有意推迟与小惠工作交接的期限，或提供模糊的、错误的信息给小惠等。该阶段处于有意识阶段，并作用于理性反应（注意：理性反应指的是经过大脑理性分析的、有控制的身体生理反应和心理反应，但它不一定是正确的反应），因而行为选择是可控的。

这个阶段是一个量变累积的阶段，时间越长，爆发冲突的强度越高。因为一方或双方在此过程中都受到被压抑的情绪（紧张、不满、愤怒、挫败感）的困扰，从而产生比较严重的焦虑或抑郁，对个人身心健康的损害是极大的，如不加以解决或释放，会导致严重后果。

（3）爆发期：通常由某一导火索引爆，一方采取间接的、非公开的、严重程度不等的行为损害对方的声誉或利益，或双方发生直接的、公开的、严重程度不等的对抗与冲突。如2013年复旦大学上海医学院研究生林某某因琐事对室友黄洋产生不满，在饮水机中投毒，致使黄洋中毒，在送医院半月后死亡；又如上例中忍无可忍的小惠终于爆发并质问小艾为何工作不配合。这一阶段的冲突通常由一方行为直接作用于对方（行为方式可能是间接的，但行为目的指向是直接的），或双方行为同时作用于彼此，表现为争吵、公开拒绝合作或暴力相向等。

该阶段是冲突发展过程中的高潮阶段，后果的严重程度视双方情绪反应与理性反应的比例不同而不同。情绪反应越大，错误的理性反应越大（如林某某在投毒时很理性，他知道自己的行为有可能会导致对方死亡），后果越严重；情绪反应越小，正确的理性反应越大，后果越可控。

（4）发展期/结束期：冲突继续向前发展和/或冲突结束的阶段。把发展期和结束期放在一起的原因是有些冲突在爆发期之后就结束了，但有些冲突在爆发期之后会继续发展，没有结束。

比如，小王在排队买票的过程中发现有人加塞，于是上前与加塞者沟通无果后发生了争吵。争吵完加塞者退出队伍，排到队尾，或加塞者坚持不退出队伍，小王干预失败回来继续排队。当买票行为结束后，双方散去不再相遇，这个冲突在爆发后也就结束了（结束期），它没有继续发展。

也有一些冲突在爆发后会继续发展，没有结束。比如巴以冲突，1948年5月以色列建国后，分别于1948年、1956年、1967年、1973年、1982年爆发了五次中东战争。但直至今日，双方的冲突仍未结束，还处于发展过程中（发展期）。

还有一些行为在爆发之后会继续发展，直至结束。比如上例中，小艾和小惠在办公室里爆发争吵后，经理让两人分别写了检讨书，做出了轻微警告。如果三人从此恢复了正常的工作合作关系，那么就可以说这个冲突结束了（结束期）。但如果三人仅仅是表面恢复了工作合作关系，但心里的疙瘩仍未完全消除，那么冲突会重新回到第二阶段，并为下一次冲突累积能量，那么这个冲突就没有结束（发展期）。从案例结尾的描述来看，三方的矛盾并未真正消除，即冲突仍处于发展期中，且矛盾的涉及面由双方扩大为三方。

认识冲突的发展阶段对我们管理冲突非常有帮助。由上可知，冲突发展的前两个阶段是处于隐性的、间接的冲突阶段，后两个阶段是显性的、直接的冲突阶段。在冲突的发展过程中，介入、处理得越早，损失越小，效果越好；介入、处理得越晚，损失越大，效果越有限。

在隐藏期，如果矛盾的一方或双方对自己的情绪及早发现、感知，并检查自己的背包，分析原因，主动采取行动予以解决，或寻求帮助来解决，那么冲突就会被扼杀在萌芽状态。

在感知期，如果矛盾的一方或双方能够冷静下来，检讨自己的非理性思维（参见第四章第四节），做出正确的理性反应，释放被压抑的情绪，通过沟通、反馈等行为，消除误解或产生冲突的根源，那么潜在的冲突就会转化为增进理解与合作的契机。

在爆发期，如果冲突的一方能够采取正确的理性反应，控制情绪化，果敢表达，有效反馈，或借助第三方力量加以协调，那么冲突造成的后果就会被控制在有限范围内，将冲突对双方的损害降至最低。

在发展期/结束期，如果冲突的一方或多方能够采取有效的冲突管理策略，缩短发展期，或直接进入结束期，彻底解决产生冲突的问题根源，那么就会变坏事为好事，将不愉快的过去画上一个句号，增进理解，并开始建立新一阶段的关系。

冲突影响的领域主要有两个：利益与关系。依据这两个维度，美国行为心理学家K.托马斯（K．Thomas）和拉尔夫·H.凯尔曼（Ralph H．Kilmann）创建了托马斯-凯尔曼冲突管理模型，又称冲突管理策略模型，如图6-7所示。模型的横轴为关系轴，反映了冲突方与他人合作的意向程度；模型的纵轴为利益轴，反映了冲突方对自身利益的关注程度。基于此，该模型将管理冲突的策略分为五种：竞争型（关注利益、忽视关系）、回避型（既忽视利益，也忽视关系）、迁就型（关注关系、忽视利益）、妥协型（在利益与关系上各退一步）与合作型（既关注利益，也关注关系）。

（在本节后附有托马斯-凯尔曼冲突管理模型测试，建议读者做完测试后再阅读以下内容。）

图6-7　托马斯-凯尔曼冲突管理模型

竞争型策略：关注个人目标，追求我赢你输；将自身利益置于他人利益之上，不惜为个人利益牺牲对方利益和彼此关系。

行为表现：不愿倾听，坚持己见；如有权力则威胁、压制对方；不耐烦，不合作；属于强势型行为。(www.xing528.com)

适用情境：遇到不正当竞争行为时；当个人利益受到重大损害时的报复性行为（如2015年10月，美国威斯康星大学控告苹果公司非法使用该大学专利，结果苹果公司被判罚2.34亿美元）；关系不重要，或短期关系（如与商贩讨价还价，只要利益不要关系；旅游区“宰客”现象也是由于游客与商家再次见面的机会微乎其微的原因而导致的）；需要快速采取行动，或在压力下必须做出决定（如火灾发生，强制要求现场人员紧急撤离）；当自己是事件主要负责人，需要承担后果与责任；作为管理者需要推行不受欢迎的组织决定或上级决定时；坚信个人立场是正确的。

利：目标、利益较易达成；给人果断、坚决、有勇气的印象。

弊：利益的获得是以牺牲关系为代价的；身边可交往的朋友与同事逐渐减少；如果过于强势，那么围绕着你的谎言将会增多（没多少人敢说实话）。

回避型策略：既不关注个人目标，也不关注对方目标；既不合作，也不竞争；输赢无所谓，三十六计走为上；对问题与冲突采取逃避的“鸵鸟主义”策略。

行为表现：不合作，不坚持；不表达立场，不申明主张，“佛系”；属于退让型行为。

适用情境：目标毫不重要；有可能被他人利用，或无谓地被卷入毫不相关的事件中去，而自己又不想参与时（比如某同事希望借你之口向上级反映某个他自己的诉求）；自己力量太过薄弱，无力改变现状时（如会议中大多数人同意或反对某方案，你无力改变结果，因此选择保留己见）；当有更强大的人或力量去改变现状、解决问题时；如果竞争带来的损害更大；事件不是很紧急，需要有更多时间去收集更多信息时（如要给1岁孩子选择一个好的幼儿园，还有两年时间去考虑、考察，所以暂不参加一些幼儿园发出的招生活动邀请）；当职能划分不清晰，而现在又有更重要的工作要处理时；当冲突源即将消失，冲突能自行解决时（如冲突中的一方即将离职，另一方则无须再在工作上与之竞争）；需要保持中立时（如第二次世界大战中的瑞士、瑞典等国）。

利：避免冲突，明哲保身；暂时获得安全。

弊：因无立场，有时给人无原则、和事佬、和稀泥的负面印象；给人软弱无能、不负责任的印象；冲突很多时候并不因回避而消失，甚至有时候冲突的能量会因回避而累积，导致今后发生更大的冲突；不当回避有时会助长不正之风或不良习气。

迁就型策略：关系导向，个人目标或个人短期目标不重要，对方需求与关切优于自身当前利益，宁可你赢我输的一种自我奉献与牺牲的策略。

行为表现：友好，服从，听从，认同；关心，回应，倾听，肯定；忍让，纵容，违心；无私，慷慨；属于偏退让型行为。

适用情境：长久合作关系更为重要时（如对家人或亲密的朋友多采用迁就策略）；为了更长远的声誉或利益（如春秋末期范蠡，官至相国，但他能急流勇退，拜别庙堂，以保留清誉与性命）；当事实证明自己是错的，以表明自己的通情达理和谦虚理性；目标与团结更为重要时（如某管理者为了激励团队士气、实现更大目标，将自己应得的奖金分予部下）；目标或利益对对方更为重要（比如慈善是一种基于善意的迁就）；虽然你的目标很重要，但对方力量更强大时；你比对方更强大而当下的目标不重要时。

利：获得对方认可或感激，给人大度的感觉；关系得以维系。

弊：不当或无原则的迁就给人不自信、不自尊、好欺负、自轻、缺乏担当精神的印象；容易纵容不良习气或不正之风。

妥协型策略：既关注双方目标，也比较关注关系，但是在压力与资源紧张下的折中策略，“部分赢”。妥协并不代表在冲突中屈服，而是在竞合两难情境下的一种明智选择；它是一种平衡、交换、权宜之计；它不是最优，但接近最优。

行为表现：关心彼此的关注点，愿意通过谈判、协商适度满足彼此需求；求同存异，懂得妥协，各退一步；属于偏果敢型行为。

适用情境：目标的重要性中等，即次重要（如清代康熙年间安徽桐城六尺巷的故事，大学士张英令家人把三尺宅地让与邻家争地的吴姓，致令吴姓邻人非常感动，也退地三尺，形成六尺巷）；耗费太多时间与精力对双方都是浪费；为达成共同目标但资源不够；时间压力下复杂事件的临时解决方案；双方势均力敌，短时间内无法获胜（如1215年英国国王约翰在贵族集体胁迫下签署《大宪章》法案，国王同意让渡一部分权利给贵族，贵族则重申对约翰效忠）；合作与竞争策略失败时的备份策略。

利：解决问题比较快速、果断；有限资源下的最大获益。

弊：不能完全满足任意一方的全部需求；目标不能完全实现。

合作型策略：关注双方目标，追求双赢；既关注彼此利益，也关注彼此长久合作关系的建立与维系。

行为表现：乐于倾听，肯于合作，寻求多种选择，保持开放创新；属于果敢型行为。

适用情境：目标对彼此都非常重要；对方是重要合作伙伴；为创造新解决方案，双方必须合作；竞争会对长期合作关系造成损害；合作是为了彼此的学习与成长，且彼此均会获益（如有些企业强强联合，目的是发挥各自所长，让双方利益最大化）。

利：创造双赢，双方总体上均较满意。

弊：需要花费时间与精力进行商谈与建立信任。

我们在日常的工作与生活中，并不会总是一直采用某种单一策略处理所有冲突，而是会依据当时的情境需要（如彼此力量的对比、时间的紧迫性、事件的重要程度等）采取不同的策略。但我们通常会采用一种我们比较倾向的、与我们性格或习惯接近的策略，这就是我们个体管理冲突过程中的主导策略。它反过来又会影响我们的个性和与人互动的习惯性行为。

很多人在做托马斯-凯尔曼冲突管理模型测试时表示，竞争型的人并不是最让人反感的，最让人反感的是回避型的人。因为回避型的人表现出的没有任何主张、立场的状态，令人无所适从。对于一个你不知道其内心真实想法、真实需要的人，你的每一个行为都有可能成为回避型的人利用的地方，因而回避型的人很容易失去他人的信任。

上面我们介绍了五种冲突处理的策略，它们告诉我们在什么样的情境下，大的、方向性的管理策略应该是什么样的。但是，冲突来临的时候，我们具体应当怎么做呢？

第一，要明确冲突解决的四个原则：①双赢原则，搞清楚自己需要的是什么，对方需要的是什么；②同理心，做到换位思考；③避免情绪化，聚焦在事务与问题上；④权变原则，依据情境灵活处理。

第二，请永远记住，沟通是解决冲突的永恒之道！我们前面学到过的果敢表达、同理心沟通、FIFA负向反馈法等技能，可以帮助我们最大限度地减小冲突带来的损失。有效沟通能消除刻板印象带来的偏见与负面情绪，增进理性认识。会议、谈判⁽⁵⁾、正式与非正式会谈等都是沟通的有效形式，因本书重点就是果敢表达与人际沟通，故此处不展开叙述。

第三，改变一些外在因素有利于冲突的解决。比如，升级目标：提出一个超越现有目标的、新的、更高层次的共同目标，该目标不经过双方协作努力不可能达到；通过升级目标与双方共同努力可以逐步缓解对立情绪，提升成员对组织共同目标的忠诚度，弱化彼此分歧，避免潜在冲突；该策略在解决由目标不兼容和差异化导致的冲突时尤为有用。又如，增加资源：资源不足常常是导致冲突的原因之一，当解决由资源匮乏导致的冲突时，增加资源无疑是非常直接与有效的方法，但管理者需权衡资源增加成本与冲突造成损失这两者之间的利弊。再如，明确规则与程序：重新划分工作职权能有效解决由模糊性带来的冲突，有利于消除误解，建立公平、公正的工作环境。还有，创新思维：创新思维往往可以在双方各自建议方案的基础上，开辟出第三条、第四条甚至更多的道路，是解决冲突的思想利器，等等。

第四，寻求第三方帮助。第三方必须是中立的、公平的、公正的。第三方可以是利益不相关者、权威人士（如上级）甚至专门的调解委员会、仲裁小组等。无论是谁，必须保证客观中立、程序公正、结果公平。

第五，如果是组织机构或高级管理者，可以通过改变组织文化、改革组织结构、降低彼此依赖性，或加强管理人员的冲突管理技巧、培训员工人际关系处理技巧等方式，减少工作冲突的发生。

第六，关于情绪对冲突解决的影响，请务必谨记以下要点：在处理冲突的过程中，先解决情绪，再解决事务，即先回应情绪，再回应内容；情绪反应先于理性反应，并会对理性反应造成严重干扰；以人为中心的冲突相较于以事为中心的冲突更难处理，因为对事的冲突解决问题本身即可，而对人的冲突涉及情绪、习惯、观点等深层次背包；发生冲突，尽量往事务方面引导，消除人的因素，将破坏性冲突引导到建设性冲突方向上去。

说明：以下30组句子分别描述了人们在不同情境下的不同行为反应。请依据你的自身实际情况选出你认为最符合你过往行为特征的描述（而非你认为的应该采取的行为），圈出句子前面的字母。也许两种描述和你的行为都不是十分相似，但是，请你从中选择一个和你的行为比较接近的描述。

数一数各个字母被圈的次数，分别填写在下面的横线上。

——+——+——+——+——=30

A　B　C　D　E

五个数字相加应该等于30。得分最高的，就是你习惯的处理冲突的方式；得分最低的，就是你不常采用的冲突处理的策略。

A是回避型；B是竞争型；C是迁就型；D是妥协型；E是合作型。