前面我们论述了正向反馈与负向反馈及其表达技巧。还有一种行为是无反馈，指的是当事件发生后，我们没有给予反馈的行为。无反馈的原因有很多：有可能是因为我们习以为常了，以至于没有感知；也有可能是觉得事情不要紧，没有必要给予反馈；还有可能是没有技巧或不好意思，所以干脆就不反馈了；或者是因为职责不同、层级不同等原因，有各种各样的顾虑，不敢给予反馈，索性也就不反馈了。但是我们要知道，如果对方的行为是能产生正面影响的行为，而我们没有给予反馈，那么对方就有可能不知道其行为带来的正面效应，这种行为重复的动力不足，会造成该行为不能持久或最终停止；如果对方的行为是能产生负面影响的行为，我们没有给予反馈，那么对方就不知道其行为给他人带来的负面效果甚至伤害，导致该行为持续发生，最后积重难返，酿成大祸。这样的例子数不胜数！
无反馈如果作为一种策略，如担心对方产生骄傲心理（而不给予正向反馈），或有意纵容对方引诱其犯错（而不给予负向反馈），则另当别论（其中“有意纵容对方引诱其犯错”是一个需要辩证看待动机的行为）。但千万注意，当想反馈而由于种种原因不能及时、当面给予反馈，事后就不要在背地里进行抱怨或指责了（指负向反馈），因为有句老话说得好“没有不透风的墙”，背后反馈搞不好会影响双方的人际关系。
还有一个大家耳熟能详的说法，叫建设性反馈。建设性反馈是负向反馈的一种，指的是方向性的、框架性的改进建议。也正由于此，具体如何改进、采取何种行动，通常由被反馈者自行决定。比如小张是公司新员工，在工作上暂时还摸不到门道，我们可以给出一些诸如找老员工请教、看专业书籍、多与客户交流等的方向性、框架性改进建议。但小张向哪个老员工请教、看什么专业书、与哪个客户交流，则由其自行决定。因而，建设性反馈通常不具有强迫性，给对方采取行动的空间也比较大。
就像出门前如果不照镜子，我们就看不到自己的外在形象是不是合适、得体；与人交往，如果缺少彼此的反馈，我们就不知道自己的行为会给别人带来什么样的好的或不好的影响。因而，我们在自己的盲目区寻求对方的反馈，并在对方的盲目区给予对方反馈，不仅可以增强彼此的信任与关系，还可以帮助我们更好地认清自己的优劣势，获得更大的成长！
前面我们讲了很多关于正向反馈和负向反馈的技巧，掌握了这些技巧，将能有效地帮助我们规避心理障碍（如不敢或不能提出负向反馈），避免可能发生的因不当反馈导致的误解、矛盾与冲突。那么，如果别人向我们提出反馈，我们该如何接受呢？
我们不能保证每一个向我们提出反馈意见的人都掌握了FIT/FIFA反馈技巧，很有可能他们的反馈是无技巧的，是非常直接的甚至不太好听的。第一，要避免情绪化反应。第二，要分析对方的动机。如果对方的动机是善意的、有利于我们成长的、有利于长久合作和关系发展的，那么就要抱着积极的态度去回应；反之，对方的动机是恶意的、不利于双方关系发展甚至有可能引发冲突的，我们就要相机行事、策略性回应（详见第六章关于冲突管理的内容）。第三，我们要对那些勇于给予我们反馈的、心直口快而又怀着善意的人表达我们的衷心感谢。因为这个世界上真正为你好而又敢于表达出他们对你看法的人，实在是少之又少，所谓忠言逆耳利于行。如果有这样一个诤友，请多加珍惜。第四，积极倾听，多提问（澄清具体的内容和疑问）、少解释，特别是不要做防御性的争辩或解释。这么做有三点原因：一是因为彼此的背包不同，我们只需汲取对方提出的有益的反馈与建议即可，过多争辩容易引发不快、情绪化甚至误解；二是因为少解释更容易引发对方的同理心，如《诗经》所言：“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求”；三是过分防御会阻塞视听，下次对方就不愿意再给你有益的反馈了。第五，自己决定如何应对反馈。主动权在自己手里，有利于行动与成长的，一定要虚心接受并加以改进；反之，在表达感谢之余，自行决定取舍！
在所有的反馈中，给予上级反馈是相对比较难的。因为上级直接掌握了我们工作的资源配给、评估考核等权力。向上反馈稍有不慎，我们的职业发展将会受到严重影响。
关于如何向上级给予反馈的具体案例，历史书中不乏此类典故或野史，类似臣子给帝王巧言进谏的故事汗牛充栋，这里笔者就不再赘述了，读者可以翻阅典籍查看。但这里我们所说的向上反馈技巧，绝不是阿谀逢迎拍马屁、睁着眼睛说瞎话，而是如何建立更好的、更健康的、更长远的上下级合作关系。下面给出六条原则性建议：
（1）态度要谦虚、大方、果敢、坦荡。
（2）说事实，讲数据，做到客观、有据。
（3）说明事件可能产生的后果，以及解决方案（至少两个，但不可过多），然后征求上级意见与建议。
（4）可以说感受，但要少说、慎说或不说评判。
（5）不说负面词汇，尽量用中性词语表达。比如，不要说“这事不好办”，而要说“这事处理起来的难度有一些大”；不要说“小王把事情搞砸了”，而要说“小王处理事情的经过是这样的……现在的结果是产生了一些负面效果”；不要说“我们的预算不够”，而要说“我们现在的预算有些紧张”。
（6）重要的是说出来，而不是积压在心里，导致事件扩大，最终产生无法收拾的局面。
因为笔者辅导的对象绝大多数都是企业的管理者，而最令管理者头疼的事情之一，就是每年都要给下属进行的绩效评估反馈。反馈不当，会引发不满与冲突，搞不好员工会因此离职。即使管理者的自我感觉良好，员工的感受也是未知数，反馈之后的行为改进，也是因人而异，很难预判。
但如果采用FIT正向反馈法和FIFA负向反馈法，那么绩效反馈的效果就会改善很多。这里笔者以实例来说明。
有一次我赴东北给某德国公司的中基层管理者做领导力提升方面的提升辅导。在辅导中，我采用角色扮演的方式，让管理者学员演示他们在工作中的绩效评估反馈过程。
其中一组在上台演示中，A扮演上级，B扮演下属。以下是沟通过程：
A：“来，小B，我们来做一下今年的绩效评估。先说说你的缺点。第一，你不遵守劳动纪律，今年你迟到了好多次；第二，你和同事的关系不好，今年你和两个同事发生了争吵和冲突；第三，你的岗位技能不行，只掌握了一个技能；第四，你的工作状态不好，工作散漫，夜班打瞌睡时我叫醒了你好几次；还有你的工服太脏……”
说到这里，我赶紧叫停。
这时候B的脸拉得很长，下边观看的学员也都表情僵硬。
我问B：“你在听到A给你做这样的绩效反馈时，你心里感受如何？”
B说：“不舒服！我动手的心思都有了！”下边一阵哄笑。
这时我问大家：“A在表述反馈时你们都听到了什么？”
有人说“事实模糊”，有人说“判断太多”，有人说“没有提问”……
接下来我让每人依次发言，举例说明。
说“事实模糊”的，指出“今年迟到了好多次是使用了‘泛化词’，‘好多次’没有说明具体次数”；说“判断太多”的，指出“反馈中使用的‘缺点’‘不好’‘散漫’‘脏’等，都是自己的判断，而判断容易引发对方的反感与抗拒”；说“没有提问”的，指出“缺少了提问，就缺少了与对方的事实的核对、想法的核对”等。看来大家对角色扮演之前的理论吸收还是比较快的。
我说：“对！在绩效评估中如果不按照人的FITA反应规律来给予反馈，那么势必会引发下属的情绪反弹和反感，容易引发矛盾和冲突。那我们用FIFA负向反馈法来改善一下如何？”
接着，我引导A和其他学员对以上评估反馈做了改善，过程如下：(www.xing528.com)
A：“来，小B，我们来做一下今年的绩效评估。先说说你的‘不足’（或‘有待提升的地方’，把判断词、负面词‘缺点’去掉，换为中性词），好吗？”
B:“好！（要与被反馈者有沟通互动）”
A：“第一，先说说劳动纪律方面（把判断词‘不遵守’去掉），今年你迟到了三次，每次5～15分钟不等（事实），对吗？（双方就事实进行确认）”
B:“对！”
A：“你怎么看待这个问题？你觉得这件事情对你和同事的影响是什么？（征询对方对影响/感受的看法，寻求对方的想法）”
B：“我觉得老迟到确实不太好，让大家觉得我比较散漫，也给新同事做了不好的榜样。”
A：“那你有什么改善的计划吗？（行动）”
B:“我想……（行动方案略）”
A：“好的，那就按照你所说的，以后再迟到，按次数和严重程度给予相应的处罚（获得对方承诺，商定检核标准）……我们再来说说同事关系方面（把评价‘不好’去掉），今年你和两个同事发生了分歧（指出事实，并用中性词‘分歧’来取代负面词‘争吵和冲突’）。虽然后来问题得到了解决，但是我还是想听听你对这件事的反思和想法，可以吗？（征询对方对影响/感受的看法，寻求对方的想法）”
B:“嗯，好的。这件事有对方的不对，也有我的不对……今后再遇到类似事情时，我……（被反馈者说出自己的行动、改善计划和检核措施，此略）”
A：“很好！（对对方的正向态度给予肯定）那我们再说说第三点，你的岗位技能方面（把判断词‘不行’去掉）。我们这个岗位对技能的要求有三个，目前你掌握了一个（指出事实，把‘只’等暗含判断色彩的词语去掉）。你怎么看呢？（征询对方对影响/感受的看法，寻求对方的想法）”
B：“嗯，比起要求，我还差得很远，我也很着急。您看有什么好办法吗？”
A：“你看这样好吗？这个问题你先回去好好想想，整理出一个你个人的改进计划。你可以自己想，也可以和你师父商量，然后明天下午下班前，我们一块儿商讨。（商议行动，尽量让对方自己想出解决方案，增强其主动性，并给出建设性意见‘可以自己想，也可以和师父商量，然后明天下午下班前一块儿商讨’）”
…………
A：“还有，依据公司对工服的规定，你的工服是不符合要求的（指出事实，与标准对照，将负面词、判断词‘太脏’去掉）。你有什么改善计划吗？（因是小事情，此处略过了影响/感受和寻求对方想法的步骤，而是直接过渡到行动方面的探询，寻求被反馈者的改善计划）”
B:“您也知道，我是单身，没人给我洗衣服。这件事，我也没办法！”
A：“我不认为单身是理由（果断否定对方的不合理解释）。你知道，我们公司的单身男生很多，但并非每个单身男生的工服都不符合要求，这点你认同吗？（以正向标准引导下属）”
B：“认同！”
A：“那你有什么改善计划吗？（继续征询对方的行动计划）”
B：“那，那我就洗呗！”
下边学员一阵哄笑。
改善后的评估反馈在看似轻松愉快的氛围中结束了。整个过程中，由于使用了FIFA负向反馈法，并改进了表达方式（如使用中性词代替负面词，去掉判断等），避免了被反馈者的不满、抗拒以及冲突发生的可能性。
我问B：“这回你感觉怎么样？”
B说：“我感觉好受多了。而且这么说，我也愿意改！”
在做完以上绩效评估反馈的公开演练之后，现场的学员开始分小组演练……当所有演练环节结束，这些学员都非常兴奋，说：“这个反馈工具太实用、太给力了！”
从这个案例可以看出，很多时候并不是下属不愿意改正不当行为，而是上级的表述没有遵循人的FITA反应规律，或用词、表述不当，这样就容易引发下属反感，从而产生抵触、抗拒心理，造成绩效面谈失败。
这里需要强调一点，反馈的目的是让对方重复某个正面行为，或停止、改进某个负面行为，所以最后一定要落实到行为上，即落实到行为重复、行为改进、行动计划、解决方案上去，也即最后的行动，这一步骤万不可或缺。否则，反馈效果将会大打折扣。
本章对果敢表达中的反馈原理、技巧与应用做了详细论述，各位读者可以在生活与工作中尝试应用，相信定会大有收获！
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