展览公司：改制上市提升竞争能力、服务社会的经营目的与机构

1）展览公司的概念

展览公司是展览从业人员、机构按照国家公司法投资设立的以展览服务为主要服务内容的经济法人。我国的展览公司大多是以“会展公司”名义设立的。其服务范围涉及展览业务、展馆经营、会议、展览物流、展览酒店等。中小型展览公司以其中一项或两项作为自己的经营范围，而大型公司或集团公司则围绕上述展览所有业务开展活动。

我国展览公司主要是有限责任公司，包括国有展览公司、民营展览公司和中外合资展览公司等。大部分是中小型展览公司，集团性的大展览公司，如中国国际展览中心集团公司、世博集团公司等比较少。

我国现在还没有一家上市的展览公司，但已有会展中心被上市公司收购记载（厦门国际会展中心为厦门建发集团收购）。公司上市，是实现资本扩张的有效形式，也是做大做强展览的必由之路。有条件的展览公司应该通过改制，实现上市，提高展览公司竞争能力。

2）公司的经营

人们设立展览公司（含“会展公司”，下同）的目的，是为了借助于展览向社会提供服务，实现与社会的劳动交换，以实现投资保值、增值的目的。这有依赖于经营管理。公司的经营管理，就是公司所有者或专业经理人对公司的所有资源，包括人、财、物、机构等，进行计划、运作、沟通与协调，确定并实现计划中的奋斗目标。

对投资项目进行管理，是投资者的固有权力。在所有权与经营权相分离的情况下，投资者可以把日常经营活动管理权委托给专业的经理人，而自己（董事会）只从事与公司发展战略相关的管理事宜。虽有分工，但从公司管理来看，他们在大部分情况下仍是统一的。如果董事会认为公司经理人员违背公司发展战略，有权将其解雇并聘用新的经理。

3）公司的管理职能

（1）组织与人事管理职能

①组织职能。公司的组织管理职能主要体现在以下几个方面：

a.机构设置。展览公司的机构是相对稳定的，但不是不变的。展览公司须根据所要完成的任务设置或调整正式的或临时的机构，赋予其权力、责任，规定上下级关系，并调整人力资源，使其发挥组织机构的作用。

b.沟通协调职能。包括上下级之间进行沟通与协调，各展览要素单位、服务提供者之间的沟通协调。由于展览的参与者比较多，组织者有主办方、承办方、顾问单位、支持单位、协办单位、服务外包参与单位等，还有大量的参展者、参会者等。各方所处地位不同，要求也不一样，有时甚至存在利益的对立，因此展前、展中、展后，都有大量的问题需要沟通与协调。沟通的目的是化解矛盾，使分散或对立的利益攸关方形成合力，提高工作效率。

c.组织实施计划职能。公司的组织职能还表现在充分动员一切展览资源与能力，推动与促进展览计划的实施。这种职能实际上是公司执行力、行动力的重要表现。公司正是通过这种组织活动，运用各种资源解决前行道路上的问题，推进展览计划的实施，并创造展览举办的条件，以稳步达到自己的目的。

②人事管理职能。展览公司的人事管理职能主要包括建立公司内部的人事管理制度，对公司职工的招聘、录用、培训与考核等。有关的内容将在下面的章节进一步展开。

（2）战略管理职能

①战略管理的含义。战略原是军事术语，指具有全局意义的重大军事计谋。20世纪60年代，战略管理思想为工商管理部门所采用。其意蕴未变，泛指对企业发展全局具有重大影响的经济谋划。具体包括发展目标、主要措施、实施步骤、绩效控制等。

②战略管理的特点。

a.战略管理主要着眼于未来，着眼于长远。如其发展目标的确定，就是基于全局发展的长远目标。目标的确定并非主观臆想，而是在分析社会经济发展趋势以及主客观条件的基础上确立的。

b.战略管理是整体性的管理。战略的目标、主要措施必须体现在人、财、物等各个方面。仅有企业发展的经济目标，没有财务目标、人才目标，没有具体的措施和策略，企业的经济目标是无法实现的；同样，只有“进攻”的措施，没有不利条件下的收缩与调整等应对办法，也是不行的。(www.xing528.com)

c.战略管理必须与年度计划相结合。战略目标是着眼于未来的长远目标，这不意味着要等到未来再去实施，相反，它必须结合每年的年度计划加以实施。也就是说，要把战略目标分解并渗透到年度目标当中，逐年实施，逐步实现。

（3）日常管理职能

①领导职能。公司领导职能主要体现在以下几个方面：

一是为公司制定一套可行的内部管理规章制度，包括各部门的职能、员工的岗位职责、员工考勤制度、奖惩制度、财务收支制度等，并督导其实行。公司的日常运转将主要依靠制度给予保证。

二是以公司的既定目标为方向，全面地展开各项工作。要根据不同阶段的任务特点提出要求，规定完成时间；检查工作滞后的主要环节，寻找其原因，给予特别的指导，帮助其解决工作中的困难。

三是对一些重大问题作出决策。广义的决策理念认为，决策是个过程，包括提出问题、确立目标、设计目标和选择方案等；而狭义的决策理念认为，决策是拍板定案，即从几种备选的不同方案中选择其中一个方案实施。本节是从狭义方面来理解决策的含义，就是对计划实施中出现的一些重大问题、难点问题作出决定。决策必须符合公司的既定目标，寻求眼前利益与长远利益之间的平衡点。

②计划职能。古人言：“凡事预则立，不预则废。”这说明做计划是非常重要的。通过制订计划，确立当年的目标、工作任务、实现目标的主要措施、各项工作的衔接、时间要求等，使公司的运转更有序地进行。由于年度计划是在公司发展战略的指导下进行的，发展战略分解的部分任务也体现于年度计划中。

计划职能的实现程度，主要取决于计划的科学性。谨小慎微，通过努力本可以做到的事不敢列入计划、不敢做，这样的计划不能成为前进的动力，制订了也没有什么作用；脱离实际，以为只要胆大，什么事都可以做到，结果往往实现不了，这样的计划同样是没有用的。计划制订者应分析公司主客观条件，把那些经过努力可以实现的目标制订成计划目标，这样的计划才能成为公司前进的方向。

展览公司计划的内容主要有：

a.公司的年度经营目标。它建立在公司所有展览项目年度目标的基础上。合理的目标取决于确立的目标符合实际。首先要充分认识公司的现状，包括公司主、承办各类展会的情况、发展趋势、员工情况、资金周转等。公司现状是公司发展的现实基础，也是公司计划的出发点。其次要分析公司的资源，包括现有的资源、通过努力可以获得的资源、取得资源的成本代价等。根据这些资源确立公司可以实现的目标。最后，应该综合分析展览发展的环境。一般来说，经济类展览与国内外经济形势有很大关系，强劲的经济发展势头，有利于实现展览公司的年度目标，否则相反。

b.实现目标的主要措施。在年度目标确定以后，制定具体的招展措施、招商措施，以保证目标的实现。在制定措施之前，还有两个重要的前提，这就是人力资源和资金的保障。因为所有的措施都需要人去完成，所有措施的落实，都需要资金的保障。所以，在制定实现目标措施时，必须考虑这两大因素。

c.全年主要展览活动的安排及时间进度。展览公司大小不同，展览项目的数量也有别。但是，无论展览公司手上有多少展览项目，都必须制定每一个项目的全年展览活动的安排，包括每年展览项目的策划、主要的工作任务、任务的分解与落实、时间进度要求、各项工作的衔接等。

d.制定展览项目的发展规划。展览公司的发展规划，不仅表现在项目量的增加，还表现在现有项目的做大做强，但事实上，并不是所有展览项目都可以做大做强。要对现有项目进行分析，如果发现项目没有发展前途，则只要维持现状即可，或选择最终放弃；只有对那些有发展前景的项目制定规划，并以此带动整个公司的全面发展。

e.公司财务预算。预算的基础是公司过去的财务活动结果，难点是计划年度增收与增支部分的确定。增收是建立在新措施实行的基础上，它往往需要增加支出。究竟需要增加多少支出才能达到增收的目的，增收的成本是多少，这一切都考验着计划制订者的能力与智慧。

展览公司没有专业的计划制订部门，公司计划的制定依赖公司所有部门。事实上，展览公司的每个部门既是计划的制订者，也是计划的执行者、监督者。他们对展览计划的执着与忠诚，正是公司展览事业发展的保证。

③财务管理职能。展览公司对自己的投入与产出关系非常关心，因为它直接关系到公司的效益。公司主要通过财务预算、创收计划、成本控制等进行管理，以降低成本，实现政治、经济、社会目标的最大化。展览公司财务管理往往要对展会运转成本、价格、规模、收入等进行分析或测算，并制定相应的措施，保证在预算内实现展览目标与财务目标。

④监督与奖惩职能。监督是以国家、政府以及内部的规定、目标计划为依据，对公司的人和事进行监督与管理，如发现问题，要采取相应措施纠正偏差，以保证公司的正常发展和目标的实现。在此过程中，对贡献较大的人要进行奖励，对严重问题者要进行教育、批评与处置，以弘扬公司正气。