思科系统公司首席执行官约翰·钱伯斯说：把顾客置于你文化的中心。相信顾客是出版社唯一的利润中心。出版社的组织设计中，顾客拥护应自始至终成为出版社战略和竞争优势的组成部分。
现在的顾客比以前的顾客受过更多的教育，又着更多的信息来源，他们有更多的工具来鉴别出版社所宣传的内容，并会寻找更好的替代品。在一定的搜寻成本、有限的知识和收入的制约下，顾客成为价值最大化的追求者。图书是否符合他们的期望，将影响他们的满意度和再购买的可能性。出版社要做的就是提高顾客的满意度，超越顾客的期望。
创造顾客价值，出版社有两方面的工作要做。一是提高图书自身的价值，让顾客觉得物有所值，出版社要增加图书的附加值。二是减少顾客花费，出版社要降低图书价格、方便顾客购买和简化物流程序。
顾客满意与否取决于与这位顾客的期望值相联系的图书的效果。满意是指顾客对图书的可感知的效果与顾客的期望值相比较后，所形成的愉悦状态。如果效果低于期望，顾客就会不满意。如果效果与期望相匹配，顾客就满意。如果效果超过期望，顾客就会高度满意或欣喜。顾客的期望来自顾客过去的购买经验、朋友的影响、营销者和竞争者的信息及许诺。所以，如果出版社将期望值定得太高，顾客很可能会失望。但将期望定得太低，就无法吸引足够的顾客。最好做到阅读效果与顾客期望一致。
对出版社来说，要做到顾客满意，只有提高图书质量和服务质量。图书质量包括内容质量、编校质量和印装质量。
另一个话题是顾客关系。出版社利益最大化意味着要培养长期的顾客关系。现在，出版社从有点浪费的大规模营销转向为建立强大的顾客关系而设计得更加精确的营销。今天，我们有能力借助强大的信息系统与顾客建立直接的联系，并建立顾客管理系统。出版社还可通过顾客管理系统分析顾客状况，减少顾客流失，增加顾客关系寿命，挖掘顾客购买潜力和高价值顾客，从而提供满意的产品和优质的服务。
顾客越来越难以取悦。他们比以前更加聪明，对价格更加敏感，要求更多。现在，挑战并不在于产生满意的顾客，一些出版社也能做到，挑战在于产生快乐的和忠诚的顾客。
顾客对于不同的出版社、书店和品牌有不同的忠诚度。奥利弗将忠诚定义为：由于对某品牌或服务的喜好而愿意再次购买或者再次使用的倾向，而且这种倾向不会因环境和营销努力的影响而转向其他产品或服务。出版社必须有一种具有竞争力的价值计划和价值传递系统。出版社往往把精力集中在产品的开发上，而在传递产品价值上却投入不足或关注不够。
我们总是希望吸引、维持和增加顾客。那么，我们应该多聆听顾客的声音。处理好顾客的投诉是我们应该做的工作。然而，据统计96%的不满意顾客不会投诉，他们仅仅是停止购买。我们要做的是方便顾客的投诉，出版社已经安排了信息反馈表、投诉电话和电子邮箱，但问题似乎还是没有解决。我们是不是还要提供24小时的免费电话，或主动联系有抱怨的顾客，或增加顾客服务人员，或加快处理顾客抱怨的速度，不要责怪顾客。有资料显示，在所有投诉的顾客中，有54%—70%的投诉顾客，在其投诉得到解决后还会再次购买。如果顾客感到投诉得到很快解决，该数字会上升到惊人的95%。顾客对投诉得到妥善解决后，他们每人就会把处理情况告诉他们遇到的5个人。
今天，越来越多的出版社认识到顾客满意和维持现有顾客的重要性。吸引和维持顾客有一些步骤：(www.xing528.com)
首先，分析第一个可能会购买图书的人——猜想顾客（suspect）。出版社把他们定为预期顾客（prospect）。然后希望预期顾客转变成首次购买顾客（first-time customer）。再把他们转变为重复购买顾客（repeat customer）。以后，把重复购买顾客再转变为客户（client），进行特定的关照和了解的顾客。下一步的挑战是把客户转化为成员（member），即出版社开始为这些参与的顾客提供整套利益的成员计划方案。然后，把成员转化为拥护者（advocate），拥护者称赞出版社的产品并鼓励其他人也购买它。出版社的最后一个挑战是把拥护者转化为合伙人（partner）。
出版社的顾客管理体系最终的目标是建立忠诚顾客。建立顾客关系过程中，要区分五种不同水平的营销：
（1）基本型营销：业务员只是简单地推销图书。
（2）反应型营销：业务员推销图书，并鼓励顾客如有什么问题、建议或不满意就打电话给出版社。
（3）可靠型营销：业务员在卖出图书后不久就打电话给顾客，了解图书与顾客的期望是否吻合。
（4）主动型营销：业务员经常与顾客电话联系，讨论已购图书问题和开发新的图书问题。
（5）合伙型营销：与顾客一直相处在一起，无话不谈。
表3-1显示五种营销适用的情况。
表3-1 五种营销适用的情况
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