有的时候，作为领导你的讲话方式不妥会使下属很不愉快。这就是造成彼此对立的一个原因。因此，领导要对此特别注意。
1、说话体贴，消除对立
对待与你荣辱与共的下属，你不应当仅仅看到下属的工作情况和成绩，还应当了解他们内心的烦恼。因此，作为上司的你讲话时要极为慎重，注意不要伤害他们的感情。
你的讲话与提问的方式是极为重要的。如果掌握不好的话，就可能使下属与你产生对立。
你要用经常鼓励下属积极工作的方式来消除彼此间的对立。而且，这样做还能让下属全部发挥出自己的能力来，从而为企业培养出优秀的人才。产生对立的谈话方式是下面这些，作为精明的管理人你应该要避免才是。
产生对立的谈话方式是：
上司：喂，你最近的表现可不太好啊！
下属：可是我已尽了最大努力了。
上司：努力？我怎么看不出来你在努力。
下属：我难道不是在工作吗？
上司：你怎么能用这种态度说话？
下属：那你要我怎么说呢？
上司：你太自以为是了。这就是你的问题所在！
不会产生对立的谈话方式是：
上司：喂，最近表现的可不太出众啊，这可不像是你的作风。
下属：我已经尽了努力了……
上司：是不是有什么心事？
下属：实际上……（妻子住院了）
上司：是吗！你怎么不早说，家里出了事理应当多照顾，要不就先请几天假，好好在家照顾一下病人。
下属：好在已经没有什么大问题了。
上司：噢，那就好。如果有什么困难尽管来找我。
在这里，上司表现出了体贴下属的心意，又注意不要强按人低头，所以下属还是十分感激的。但是如果上司说服下属的方法不对，对方会对你产生敌意。这种情况，多发生在谈话之前对对方怀有不满和厌恶；也可能是你过于急躁逼人认错的结果。所以首先避免以上两种容易产生敌意的态度。另外，对方情绪过分激动，其是非的判断力、意志的驱动力都会变得“模糊”，处于抑制状态。在这种情况下，任何“强攻”都难奏效。不如暂停说服工作，告诉对方，好好休息，下次我们再慢慢谈。停一停再谈，这对扭转认识，稳定情绪具有很大作用。心理学研究发现，某一件事在头脑中形成强烈的刺激反映，一时无法抑制，但睡了一觉，这种情绪会淡化，这就是“睡眠者效应”。昨天看来已处于“山重水复疑无路”的说服工作，到了第二天再谈，就可能出现“柳暗花明又一村”的新局面。
说服下属，目的是使对方跟自己走。光是自认为理由充足可不行，还要掌握住对方的心理特点，使对方心甘情愿听你的，一切都由你作主。古希腊哲学家苏格拉底认为：他从来没有要教训别人什么，他只像一个灵魂的催生婆一样，帮助人们产生自己的思想观点。
2、平易近人的说话
说到领导的形象，人们都会说上一句“平易近人”。所谓“平易近人”一般是指领导善于和下属进行交谈和沟通，没有官架子。但要使交谈更好地进行，仅仅没有官架子还不行，还要讲究交谈的艺术。
首先，同地位比你低几级的下属交谈，要注意防止高傲自大，显示自己的优越感。作为领导，常会使下属在与你交谈时心有余悸，因此你要让听你讲话的人确实是在听，而不只是在那里点头。应该做到要了解对方，创造有利于交谈的气氛，你讲的东西要力求让对方容易理解，要唤起对方谈话的兴趣，要使对方感到你是尊重他的，而且应该相互尊重。惟有经常与下属平等、友善的交谈，你与下属的情感，才得以沟通，你交付的任务也就能够积极、迅速地得以执行。对于要求下属做某件事的做法。如果你能说服下属主动去做，效果会更好。聪明的领导者总是这样去做的；利用下属的特长；告诉他怎样能对他自己有好处；把“丑话”讲在前头；说话要主动说话，常常是用来堵住对方的嘴，不让对方说出不采用“可以，不错，但是”而不是当面否定对方的观点。不管形式如何，在态度上，你都应热情、亲切。内容上，应适合下属的情趣和口味。在回答他们的提问或对对方的讲话作出反应时，应郑重其事，不要流露出怠慢甚至是轻蔑的神情，这也是衡量一个人心灵美的重要尺度，当然更应该是你拉拢下属的最好手段。在接触或交谈中，当你发现对方神态尴尬、讲话嗫嚅时，你应为其释难，用和蔼平易的态度，使他大胆表达，无话不说。这样，彼此就会建立起一种友好的情谊。(www.xing528.com)
其次，在下属中常有一些老实人，他们在交谈时往往难以合作，有的滑头人往往欺侮老实人，能言善辩者也常常冷落木讷寡言者，这种社会风气和倾向要不得。领导在同老实忠厚的人交谈时，也应以忠实热情的态度对待，不要搞“一言堂”，不要以为自己能说会道，一个劲儿地只顾自己讲，应该让对方有发表意见的机会。在言谈中，说话频率不宜太快，不要咄咄逼人，不然对方会因应接不暇而不敢对话。当对方讲话时，你应诚心诚意地倾听。当他讲错了话或言不达意时，不要去指责或奚落他，不然，会使他心慌意乱。当你同他讲话时，应该言词通俗，语气诚恳，以诚相待，不要去骗他、哄他。
3、说服下属，不必强按头
俗话说：“每座庙里皆有歪嘴和尚！”你的下属也是如此，总有那么一两个人会和你唱你反调，对你的命令表现为不服从。那么，要说服反对你的下属，与他争吵是没有用的。你的语气即算像暴风骤雨，也不能把他的心扉打开。相反的是，有时候使用和风细雨般的暗示说服方法，或使用一些小小的计谋，就可以诱导他在不知不觉中接受你的意见，服从你的安排。
工程项目主任老李与一个刚愎自用的工头曾经有过相互合作的经历。有一次，老李想在其负责的工段更换一个新式的指数表，但他想那个工头必定要反对的，于是老李就略施小计了。据他自己说：“我去找他，腋下夹着一只新式指数表，手里拿着一些征求意见的文件。当我们讨论这些文件之时，我把那只指数表从左腋换到右腋地移动了好几次，终于他开口了：
‘让我看一看。’
‘哦，你看它做什么，你们部里又不用这个。’我装作很勉强的样子将那指数表递给他。当他审视的时候，我就随便地，但非常详细地把这东西的效用说给他听。他终于喊起来：
‘我们部里用不到这东西吗？天哪，这正是我早就想要的东西！’”
主任老李故意这样采用激将法，欲擒故纵，结果很巧妙地达到了目的。有许多领导人士常常于自己的意见不被下属重视而感到非常恼火，其实仔细找一找原因，也可能是问题出在自己身上了，根本原因在于自己没有明了“怎样让人采纳自己意见的方法”。
老李的故事告诉我们，如果反对你的下属是一个目光短浅，思想保守的人，我们要他服从安排，就得先思考一下，自己向他下达的命令错了没有。假如你突然觉得不合逻辑，就立马宣布停止计划，并向所有人致歉；如果没错，那你不能以势压人，不能因为自己是领导就对不服从的下属盛气凌人！要知道欺人太甚会惹火烧身。无论是上级与下级，长辈与晚辈，还是别的关系，假若前者说话颐指气使，表现了露骨的攻击态度，后者就会狗急跳墙，回过头来反咬一口。虽然后者始终是受指责的人，但也不堪忍受过分的责骂。尽管是你的下属，积怨太久也会从内心爆发出来。假若遇到部下团结起来对抗，可就麻烦了。领导者斥责下属是难免的，但如果伤害到对方的自尊心，这决不是明智的办法。
凡是成功的管理者，都明白要别人采纳自己的主意，通常是得不到任何报酬的，而且当时也没什么愉快而言，而以后得到的亦只是一种能力——驾驭的能力。
4、对犯错误的下属怎么说
（1）批评下属时要削弱其“防御机制”
人们也许对素有“经营之神”之称的松下幸之助的生平事迹略有所知。
曾经长年活跃在松下手下的日本“三洋电机”原总经理后藤这样说过，松下曾在某天对后藤的小过失大发雷霆，甚至用搅火棒狠狠地敲了地板几下。
后藤当时对松下的小题大作甚感不快，真想掉头就走。然而，松下却又开口对他说：“我因为生气，所以把搅火棒打弯了，很抱歉，能否请你弄直”。后藤只好不太情愿地用铁锤把搅火棒敲直。孰知他每敲一下，心中的怒火便渐渐平息一点，并产生“对于老板刚才所指出的过失，将逐一改掉”的意识。他将搅火棒敲直以后，便交给松下，松下立刻展开笑容说： “你的手真巧，做得比原来更好了！”
后藤之所以能够坦然接受对方的斥责，可能包括多方面的原因，例如对松下品德的信服，或考虑到自己的日后前途等。
当下属受到责备时，大多难免会对对方产生愤怒及反抗的心理，同时亦对自己的能力感到不安与焦虑。为了摆脱此种不安的心理，受指责的人便想从自己的意识中排除受指责的内容，并想编出一套说词，将自己的行为合理化，因而产生逃避责任的反应。此种心理被称为“防御机制”。
其实，指责他人也并非一件易事，因为受指责者的“防御机制”会适时地产生作用。所以，指责的内容不易为对方所接受。为了直接将指责内容传达给对方，首先必先消除对方不安的心理状态。而消除对方不安心理的方法之一，便是让他进行一项单纯的工作。前述的后藤，即是在敲直搅火棒之后，消除了内心的危机状态。
（2）用赞扬别人来刺激犯错的下属
有些人在被指责之后，很快便能完成工作；反之，有些人在受指责之后，便欲振乏力，简直到了垂死的边缘。而最让上司感到束手无策的，就是后者的类型了。
其实，受到指责便变得萎靡不振的下属，并不代表其工作能力差。以经验而言，此类型的人由于神经较敏感，有时甚至能提出别人未曾发现的小问题。换句话说，只要巧妙地将此人的特性引发出来，并加以发挥，必可使其在工作上大有作为。所以，最重要的是让他们莫陷入萎靡不振的状态，如此方有可能对他们做进一步的引导。
如果下属在受责备之后便陷于萎靡状态，那么，最好不要当他的面直接责备他，而应采取称赞其他下属的方法。当此下属看到其他人受到称赞时，必会为自己的不振深感内疚，此种方法乃是心理学上“沉默的强化作用”。
根据实验显示，若将工作人员分为两组，其中一组受到谴责，另一组则予以称赞，结果证明后者的工作效率会直线上升。相对应地，也可将此法反过来应用，以间接的方式强化员工们的工作意愿。
例如，若有一位下属对于提出报告一事总是十分被动，需要上司不断催促；而一旦予以责备，他就像泄了气的皮球一般萎缩一团。此时，不妨安排另一位同事前来提出报告，并赞扬这位下属：“你能准时前来提出报告，对我的帮助很大。”
相信该下属会对自己未能准时提出报告而自责。由于并非直接责难，因此不但不会使他萎靡不振，而且还可能刺激他的敏感的神经自我反省一番呢！
当然，这种方法并非百分之百有效，对于某些人而言，可能毫无效果。虽然如此，如果对犯了错误的下属不加以巧妙的责备而采取放任政策，那么下属就更无法进步了。因此，不妨将此方法做为教导下属工作时的一种参考。
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