一线决策洞见 - 深度分析与解读

“让听得见炮声的人来做决策”，是华为创始人任正非从美国特种部队作战的方式方法中总结出来的。

美军在阿富汗的驻军部队分为多个作战小组，每组有3个人，一名战斗专家、一名信息专家和一名火力专家，彼此了解。假如发现敌人或是遇到特殊情况，战斗专家承担警戒，负责保护小组队员的安全；信息专家需要迅速确定敌方的数量、位置和装备等；火力专家会依据信息专家提供的数据，来配置最合适的远程打击火力，按照规定立刻向后方指挥部下达作战命令。命令下达后，美军的炮火就会淹没整个目标区域，达到瞬间消灭敌人的目的。授权范畴完全按照炮火的成本决定，一次作战的打击炮火成本不超过5000万美元时，前线可以不经上级批准，直接下达作战命令。

2019年华为成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。与此同时，任正非却担忧企业机构日渐庞大、尾大砍不掉的问题。于是任正非向华为全体员工提出了“让听得见炮声的人来做决策”的理念，授予企业一线团队独立做抉择的权力，后方只是起保障服务的作用。

华为的员工在拜访客户时，总是由三人组成基础服务团队：客户经理、解决方案专员、交付专员，称为“铁三角”。每个基础团队能够在华为授权范围内，直接向企业的后台下达指令，要求后台工作人员进行产品的推广和项目的实施。“铁三角”工作小组的成员训练有素，他们彼此了解，并且协同作战。这也是让华为走向成功的“以客户为中心”的服务理念。

“以客户为中心”的矩阵式企业组织架构设计优点在于：

一是能够应对市场竞争环境的不确定性。当企业面对复杂、动态的外部环境时，采用矩阵式企业组织架构设计，能够更快速地感知环境因素的变化。由于抉择链条短，能够对市场变化迅速作出反应，对企业运营管理中出现的问题随时进行调整，减少环境的不确定性对企业造成的威胁。弹性的矩阵架构还能够有效辅助业务发展，当矩阵架构网收缩后叠加起来，意味着企业要精简部门、岗位和人员；当矩阵架构扩张时，网就会拉开，就需要企业增加部门、岗位和人员。在矩阵的牵动下，企业组织架构会产生一定的变形，但流程没有产生变化，只是部门与部门之间联系的频率、内容产生了变化。这种变化是暂时的，当阶段性的任务达成之后，整个企业组织架构又会恢复到常态。这种企业组织架构与军队在非战争时期有序训练和战争时期集中动员的状态很相似。

二是能够更好地满足客户差异化需求。如果说苹果是以标准化的产品模式来满足客户需求，那么华为则是采用差异化的企业服务和处理方案的路线，以此建立市场地位。各地区的市场情况，发展中国家和发达国家的市场情况差异很大，一视同仁地对待全球市场，就会错过市场的发展机遇，也会错失市场机会。横向的区域组织向一线转移，非常有益于加强对本地市场的组织和管理，实时捕捉当地市场信息，迅速响应当地市场需求。

三是能够促进产品多元化演进。企业的组织架构是面向企业客户群设计的，依据客户群再进行部门的业务细分，针对不同客户群市场，能够依据不同的客户需求开发、设计新的产品，推进产品多元化进展，而企业矩阵式的架构也有很好的弹性与扩展性来满足这一要求。当企业进入新的领域时，可以依据不同的需要，再增加新的利润中心。

华为的矩阵式组织架构设计能优异运作，除了强大的平台支持以外，关键是华为的价值观，即评价体系的一致性。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的价值观，无论在哪条业务线上都很清晰，每个团队都是为了共同目标协同进化，如此才能高效运作。

毛泽东在《论持久战》中说：“不得其时，不得其地，不得于部队之情况，都将不能取胜。”与远在千里之外的上级指挥部比拟，前线指挥员对战机的变幻莫测更有体会，对部队的动态变化情况更能掌握，所制定的决策也更具针对性。如果不能当机立断付诸实施，而是向上级层层报批，事事等待上级决断，则贻误战机。正因如此，在战争年代类似毛主席“情况紧急时机，一切由刘陈邓临机处置，不要请示”的电文非常多。陈赓将军也讲过：“开战前是我指挥前线，开战后是前线指挥员指挥我了。”可以说，把指挥权交给前线，“让听得见炮声的人来决策”，是军队作战的实际需求，也是实事求是的体现。

不论打仗还是经济建设，让听得见炮声的人来做决策，都是科学之道、可行之法。企业要实现这个目标，就要建立涉及四个方面的体系：能听见炮火、能听懂炮火、能呼叫炮火、炮火能呼之即来。可见让听得见炮声的人来做决策，不是纯粹的一句口号，而是企业从上到下的权力分派、资源流转、支撑服务、考核评价等，是一系列企业机制体制的重新建立，是对每一个功能节点、职能的再次定位和给予责任。(www.xing528.com)

第一，企业要增加“能听见炮火”的团队数量。让更多的信息及数据来源于市场，来源于客户，而不仅是简单的依据结果数据，等待了解分析市场和制造方案。企业必须将主要兵力集中用于攻城略地，转向有自治才能的小单元战斗，使小单元潜入到市场的每一个角落，对市场内部的所有变化都能实时、准确地反馈。

能听见炮火的团队包含市场一线团队，也包括支持企业服务的团队，只有企业内外听见的炮火声音一致，才能做到领悟一致，才能保证呼叫的精确性、支持服务的及时性。

第二，企业要培育尽可能多“能听懂炮火”的人。这些人是企业必须要有的“少将连长”，不是班长，不是简单地服从命令的执行者，而是具有综合能力的一个中层管理者，要具有培养、锻炼团队成员，合理组织详尽工作的能力；有与用户沟通的能力；有将用户需求转化为产品的能力；有持续学习新知识的能力；还需要随市场而动，有灵敏嗅觉；以及敢于向错误指令提出个人意见等，这才是我们需要的“能听懂炮火”的人，也是企业重点培养、打造的团队领队。这些人数量的多少，将决定企业能够将战斗单元细分到怎样的程度，也决定着对市场反馈的敏捷度，能不能做到更加精细化。

这些“能听懂炮火”的人需要从一线中来，来自于与客户紧密接触的岗位。企业也需要让尽可能多的员工有在一线锤炼的机会，以发现拥有这样素质的员工；刚开始就拥有合理组织工作的能力、敏锐捕捉市场机会的能力、主动思考能力的员工，将成为着重关注的对象。这将更有利于使一名员工慢慢成长为班长，再通过企业内的相关内容培训，带领小团队实践后，拥有综合素质的人就能提升为“少将连长”。同时，企业也能建立起学习体系、岗位晋升机制、薪酬提升通道，完备“少将连长”的个人发展要求。

第三，授予“呼叫炮火”的权力，这是企业权力再次分配的结果。企业分割好承包区域，培养选拔好“少将连长”后，就要授予连长“呼叫炮火”的权力，使其能够将团队优势最大化发挥，否则就成了“巧妇难为无米之炊”。同时，企业也要做好对赋予的权力数量、权力类型、权力大小、权力运用效率等的规划及管理；权力不可以说下放就都下放了，也不可左顾右盼地不下放，或者有形无实地假下放。

赋予“少将连长”的是可以有效支撑市场竞争所要的权力，包括团队成员的选择，额度下资源的随意调度和使用，技术的支持等；只要是以市场发展、企业受益为目的的权力需求，都是可以授予下放权力的。以集中支持、集中处理来解决共性问题，提升员工的使用效率、工作效率，需要集中的一定要集中。这样就使企业成为一个整体，以共同的目的为指引，共同有效地运用企业赋予的资源。

第四，企业要建立“炮火能呼之即来”的实时响应体系。让授予的权力发挥更好的功效，从而高效地拓展更大的市场、发展更多的客户，让新的生产关系顺应释放的生产力，即使是大型企业也可以在市场中快速响应。

所以企业要“让听得见炮声的人来做决策”，在资源有限的条件下，科学、迅速地作出决策、发射炮火，以获取企业最大收益。这不仅是简单地给予一线团队各种各样的权力，授予企业各部门和人员组建支持与服务的意识，也是重新建立与之相匹配的新的企业管理体制，更加强调管理体制，重新优化业务流程，在过程中更加迅速有效率地获得结果。

“让听得见炮声的人来做决策”，看起来简单实用，容易学习，却很难依葫芦画瓢。作为创业者、管理者、人力资源工作者，只有从企业自身系统的角度考虑问题，基于问题产生的根源提供解决方案，才能做一个具有更高思维能力的创业者！