洞见之二十五：人力资源管理和发展策略

从历史上看，当经济低迷时，企业的人才战略首先面临风险。

由于企业的业绩不断下降，迫使中小企业裁员的幅度加大，很容易在不经意间就损失掉对企业有贡献的宝贵人才，或者放弃重要的培训与员工发展计划。其实这种做法并非智慧之举，也不是一项长期发展的人才战略。在经济下行期或者危机面前，中小企业可以把降低成本的努力，化为重新设计岗位的机会，使工作岗位对于承担相应工作的人更有吸引力，通过这种做法，来激发对内外部人才的吸引力。一个工作岗位的责任水平、自主程度以及控制范围，都和员工满意度有关。裁员提供了有力的刺激，让企业可以通过打破各自为政的壁垒，扩大富有挑战性管理角色的控制范围，来更好地使用现有资源，提高吸引关键人才进入重新设计的岗位的机会。

来看看世界500强的思科公司（美国一家网络解决方案供应商），在经济萧条期间采用的精简方法。2001年，由于日益恶化的财务状况，迫使企业需要裁减掉8500个岗位，思科公司重新设计了职位和责任，改进跨职能协调，并且减少了岗位的重复。这些举动，创造了更富协作性的环境，提高了企业工作场所的满意度和生产效率。当企业在精简工作模式中运转，一开始就专注于重新设计工作岗位，并且留住了所需人才，这样的举措就会取得成功。

企业在进行大规模裁员之前，应该运用业绩管理流程，帮助识别能力强的员工。对业绩卓有成效和有潜力的人才进行严格的评估，任人唯贤，企业才能作出更好的人事决策。企业在决策中还应考虑其他的战略因素，评估哪种类型的人才目前推动了业务价值，哪种人才会从现在起的三年之内推动业务价值。中小企业还应考虑，哪种类型的人才需要数年时间才能替代或者培养。例如，由于退休而引起工程师人才供应的下降等。充分考虑战略问题的绩效管理，可以最大限度地减小企业精简的负面文化影响，提高盈利水平，帮助识别企业应该努力留住的人才。

经济低迷时，裁员的企业必须及时地、坚定不移地关注降低成本，不过，容易导致内部文化影响和外部声誉后果。尽管强大的企业品牌具有恢复力，但是品牌文化受损，就很难重建品牌优势。很多企业大规模精简的方式，降低了员工工作效率、士气和动力。这种做法也会刺激现有优异者的流动率，并损害企业将来吸引人才的能力。因为，未来潜在的员工会掂量在这种企业工作的风险。

2001年，思科公司为其解雇的员工提供了慷慨的补偿费，并协助解雇的员工找工作。还推出一项计划，向同意为本地慈善机构或社区组织工作的前员工支付三分之一的工资，外加福利和股票期权。此类措施，不但让离职的员工对思科公司有较好的感觉，而且保护了思科的企业品牌。同时，对那些留下的人，突出强调了公司对员工的承诺。因此，思科在《财富》杂志“最适合工作的公司”榜单中仍占据着显著的排名位置。

经济低迷时，如何留住重要员工呢？

在经济下行时期，特别是正在创业中的中小企业，留住重要的人才就显得更加关键，同时也更加困难。员工们可能士气低落，而且企业资源短缺，会导致一些非常有价值的员工，或是现任企业领导和有潜力成为领导的人，开始寻求别处的机会。因此，有必要采取有效的战略，来保护这些企业中最珍贵的资源。留住重要员工需要的投资，很可能比替换重要员工或有潜力的员工，所需要的成本低得多。

尽管大多数创业者，都承认留住企业重要员工的重要性，但根据相关资料显示，至少有三分之一的中小企业，并没有列出他们重要员工的名单。另外，只有不到一半的企业在员工总流动率之外，单独追踪统计该群体的流动率。

最有效果的战略就是为员工创造项目，提供鼓励其发展的机会。大多数获得成功的企业领导，都会使用多重战略，如给予更多具有挑战性的工作、提供员工更多机遇接触管理高层、提高员工工作满意度，以及提供一些计功受赏的充满活力的工作条件等。建议运用战略手段，让重要的领导担当“变革促进者”或“项目领导者”的角色，这样员工们不仅可以参与到关键的决议过程，而且可以使员工们的工作成绩和公司的目标相关联，具有两全其美的效果。(www.xing528.com)

经济低迷时，企业的人才战略方向主要有两个：

一是保守求稳，控制成本。成本不仅是工资，还包含招聘、培训、用人的成本，是人力资源整体成本。现在用人整体成本的问题是，企业花了许多时间招人，员工留存率很低，这便是一笔非常大的隐性成本。需要一些创新才可以处理这个问题，用非常科学的维度去实行人才的适配，可以提高人才的留存率，能够降低企业的整体用工成本。

二是人才战略必须创新突破，从而达到从成本逐利到人才逐利的转变过程，通过高端、创新人才的引进和机制建立，求新求变。经济低迷时，企业在中高端人才方面要扩大招聘和培养力度。因为企业要渡过困境，降低成本最有效果的方法是提升产能和效率，靠的是中高层杰出人才的智慧。往往在经济低迷期中，高端人才的招聘更加容易，企业就能利用这个时机做人才储备。

推动长期生产效率提高的培训。能够在经济低迷期后仍然保持增长的中小企业，基本上都具备了一个共同的特点：生产效率更高了。因为经济低迷过后，经常带来的是用户对产品、服务的更高需求。如果在低迷期中小企业没能为提升效率作出筹划，那么低迷期过后，企业仍然没有可能迎接春天。

对员工进行必要技能的培训，可帮助员工适应可能的、新的工作要求。经济的低迷通常能够推动客户产生新的标准和需求，能够推测新需求导向的中小企业，通常可以在经济低迷期后迎接新增长。就像乔布斯把握住了大众对娱乐的需求，所以苹果的产品在金融危机之后迎来了一次飞速的发展。而在低迷期，企业是否可以帮助员工获取适应新产品、新服务，是企业战略能否落地的重要因素之一。

经济低迷时，正是人才储备时。

在经济陷入低谷，企业运营堕入困境时，企业通常只想到裁员，而不会想到储备。但实际上，经济低迷期正是人才储备的最佳时机。从外部环境来讲，由于很多企业都堕入低迷期，所以会有大批的人才从原来的企业离开。中小企业可根据未来发展需要借机收揽有用之才。中国的文化讲究知遇之恩，在这个时期进入企业的人才，即使进入经济蓬勃期，也会有相当长的稳定期。

当然，经济低迷时，人才储备更是要有计划性的，不能盲目揽才。否则，那只会换来背道而驰的效果。从内部条件来看，在低迷期企业的繁忙程度必然不高，有些本来必须是工作经验丰富的熟手、老手才能确保有效率的工作，现在可以调配一些“新手”来完成。这是一次轮岗、换岗，培养多面手、提高业务能力的机会。

为了保证企业的盈利能力和未来的竞争力，经济低迷时期的削减成本通常是必要的。企业不该停止所有的招聘和员工发展计划，而应将这段时间作为人才升级，更好地使现有企业员工提升的机会。要把通过削减成本而解放的一定比例的资本，重新投资于周密设计的招募和发展计划，以及维护企业文化、重新安排工作岗位等，以便提高企业对人才的吸引力。