经营活动与经济效益控制过程的统计分析与决策

控制的过程一般可以划分为三个步骤：首先，建立控制标准，以此作为下一步比较的基础；其次，衡量实际绩效，即通过实际工作与标准的比较，确定实际工作与计划的偏差；最后，采取纠正措施或修改标准，如图9-1所示。

图9-1　控制过程

1.建立控制标准

建立控制标准是控制过程的起点，如果没有控制标准，衡量成效和纠正偏差将失去客观依据。控制标准是控制过程中对实际工作进行检查的衡量尺度，是实施控制的必要条件，对计划工作和控制工作起着承上启下的作用。一般来说，控制标准是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标，这些是计划已经制定了的、具体的、可直接引用的标准，但因各种计划的详尽程度不同，有些计划是比较抽象的、概括的，是对组织工作目标及行动方案的总体规划和安排，这时需要将计划目标进行转换，制定出一套更具体、可测量和可考核的控制标准。控制标准要求尽可能简单明了，做到具体化、数字化，容易测定，便于执行。

（1）控制标准的分类。控制标准可以分为定量和定性两大标准。定量标准便于测量和比较，但定性标准也是不可缺少的。定量标准包括如下内容。

①实物标准。实物标准是企业在耗用原材料、能源，雇用劳动力，以及所生产产品的质量、性能和用途等方面的标准。例如，企业的产品质量、单位产品工艺消耗定额、废品的数量等。

②价值标准。价值标准反映了组织的经营状况，包括成本标准、利润标准、资金标准等。

③时间标准。时间标准为工作的开展提供了时间限制，表现为一系列的时间要求。例如，工时定额、工程周期、交货期、生产线的节拍、生产周期等。

定性标准主要是关于产品和服务的质量、顾客满意度、组织形象等方面的衡量标准，这些标准的控制对企业计划和目标的实现也极为重要。

（2）寻找控制的关键点。一般来说，并不是计划实施过程中的每一步都要建立控制标准，而是要选择一些关键点作为主要的控制对象。只要对这些主要的关键点进行控制，就可以控制企业活动的整体状况。确定控制关键点的过程是一个分析决策的过程。它需要对计划内容做全面深入的分析，同时还要充分考虑组织实施过程中的具体情况及外部环境带来的干扰影响。确定关键点需要有丰富的经验和敏锐的观察力。一般关键点都是目标实施过程中的重要组成部分，它可能是计划实施过程中最容易出偏差的点，或是起制约因素的点，或是起转折作用的点等，应根据具体情况进行具体选定。为此，孔茨建议管理者应不时地问自己这样一些问题：本部门的目标是什么？当没有达到这些目标时，最能表明偏差情况的是什么？最应该对此负责的人是谁？

（3）确立标准的方法。在日常管理工作中，常用的确立标准的方法有三种。

①统计分析法。统计分析法是通过分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据或对比同类型企业的水平，运用统计学方法为未来活动建立的标准，常用的有统计平均值、极大（或极小）值和指数等。统计分析法常用于确立与企业的经营活动和经济效益有关的标准。这种方法的优点是简便易行，但由于历史的局限，而难以反映发展和变化的要求。

②经验判断法。经验判断法是由有经验的管理人员凭经验来确立控制标准。在这种方法中，管理人员的主观期望和个人价值系统将起决定性的作用，因此应尽量克服主观性，充分综合各方面管理人员的知识和经验，进而确立标准。这种方法一般作为另两种方法的补充。(www.xing528.com)

③技术分析法。技术分析法是以准确的技术参数和实测的数据为基础的，它主要用于测量生产者或某一工程的产出定额标准。例如，确定机器的产出标准，就是根据设计产能确定的；劳动时间定额是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常的速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个工序的加工所需的平均必要时间。

2.衡量工作成效须注意的问题

（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。衡量工作成效是以预定的标准为依据的，利用预先制定的标准去检査各部门在各个阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。要通过对标准执行情况的测量取得符合控制需要的信息。在为控制对象确定标准的时候，人们可能只考虑了一些次要的因素，或只重视了一些表面的因素，因此，利用既定的标准去检査人们的工作，有时并不能达到有效控制的目的。在衡量过程中对标准本身进行检验，就是指出被控制对象的本质特征，从而选择最适宜的标准。要评价员工的工作热情，可以考核他们提供有关经营或技术改造合理化建议的次数；评价员工的工作效率，可以计量他们提供的产品的数量和质量；分析企业的盈利程度，可以统计和分析企业的利润额及其与资金、成本或销售额的相对百分比；衡量推销人员的工作绩效，可以检査他们的销售额是否比上年或平均水平高出一定的数量等。由于企业中许多类型的活动难以用精确的手段和方法加以衡量，建立标准也就相对困难，因此，企业可能会选择一些易于衡量，但并不反映控制对象特征的标准。衡量过程中的检验就是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必需信息、容易产生误导作用的不适宜的标准。

（2）建立信息反馈系统。负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。然而，并不是所有衡量绩效的工作都是由管理人员直接进行的，有时需要借助专职的检测人员。因此，应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。这个网络还应能及时将偏差信息传递给与控制活动有关的部门和个人，以使他们及时知道自己的工作状况，让他们知道为什么错了，以及怎样做才能更有效地完成工作。建立这样的信息反馈系统，不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视作上级检査工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。

（3）确定适宜的衡量频度。控制过多或不足都会影响控制的有效性，这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象、衡量标准的数目选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响各种结果的要素或活动过于频繁地衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；而检査和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。

3.纠正偏差

纠正偏差的步骤如下。

（1）找出偏差产生的主要原因。在找出偏差产生的原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因并采取纠正措施。

（2）确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。大部分员工没有完成劳动定额，可能不是由于全体员工的抵制，而是定额水平太高；企业经理的收入可高达数百万元甚至更多，这可能不是由于企业经理的努力数倍或数十倍于工人，而是由于企业经理固定保底工资过高或确定企业经理收入的考核方法不合理；企业产品销售量下降，可能并不是由于质量问题或价格不合理，而是由于市场需求的饱和或周期性的经济萧条。在这些情况下，首先要改变的是衡量这些工作的标准或指导工作的计划。标准或计划的调整是由两种原因决定的：一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的计划和标准由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。负有控制责任的管理者应该认识到，外界环境发生变化以后，如果不对预先制订的计划和行动准则及时进行调整，那么，即使内部活动组织得非常完善，企业也不可能实现预定的目标。如果消费者的需求偏好转移，这时，企业的产品质量再高，功能再完善，生产成本和价格再低，仍然不可能找到销路，不会给企业带来丰厚利润。

（3）选择恰当的纠偏措施。

①优化纠偏方案。纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施。所有这些措施，其实施条件和效果相比的经济性都要优于不采取任何行动、使偏差自由发展可能给组织造成的损失，有时最好的方案是不采取任何行动（如行动的费用超过偏差带来的损失），这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案来组织实施。

②充分考虑原先计划实施的影响，由于对客观环境认识能力的提高，或者由于客观环境本身发生了重要变化而引起的纠偏，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求对企业经营的方向进行重大的调整，这种调整有时被称为“追踪决策”。

③注意消除人们对纠偏措施的疑虑，任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益。因此不同的组织成员会对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时。一些原先反对初始决策的人会幸灾乐祸，甚至夸大原先决策的失误，反对保留原先决策中任何合理的成分。原先决策的制定者和支持者会害怕改变决策（这表明自己的失败），从而会公开或暗地里反对纠偏措施的实施；执行原决策、从事具体活动的基层工作人员则会对自己参与的，已经形成的或开始形成的活动结果怀有感情，或者担心调整会使自己失去某种工作机会，影响自己的既得利益而极力抵制任何重要的纠偏措施的制定和执行。因此，控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多人的理解、赞同和支持，以保证避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。例如，销售利润的下降既可能是因为销售量的降低，也可能是因为生产成本的提高；前者既可能是因为市场上出现了技术更加先进的新产品，也可能是由于竞争对手采取了某种竞争策略，或是企业产品质量下降；后者既可能是原材料、劳动力消耗数量的增加，也可能是由于购买原材料价格的提高，不同的原因要求采取不同的纠正措施。要通过分析反映偏差的信息，透过表面现象找出造成偏差的深层原因；在众多的深层原因中找出最主要的原因，为纠偏措施的制定提供基础。