现代组织要不断向前发展，就必须通过改变组织结构、提高技术、健全沟通网络、明确奖励制度、改变工作环境等，致力于改变组织成员的工作态度，充分调动其积极性，促使组织成员间的广泛交往，协调好他们之间的关系，从而提高组织效能。常见的组织发展形式有这样几种。
1.敏感性训练
它是通过非结构化的群体、互助来改变人的行为的一种方法。该群体由一位职业行为学者和若干参与者共同组成。这种方法并不是对群体规定某种议事日程，职业行为学者（不具有领导角色）也仅仅是为参与者创造表达自己思想和情感的机会。会谈自由而奔放，参与者可以探讨他们喜欢的任何议题。讨论中所注重的是个人的积极参与及其互助的过程。
实证研究已经证明，敏感性训练作为一种变革方法，具有多方面的效果。它对迅速改善沟通技能，提高认知的准确性和个人参与意愿有促进作用。然而，这些改变对工作绩效有什么影响还没有结论，且这种方法不能避免心理方面的风险。
2.调查反馈
它是对组织成员的态度进行评价，确定其态度认识上存在的差距，并使用从反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。调查问卷通常分发给组织或单位的所有成员填写。问题包括成员对诸如决策制定、沟通效果、单位间的协调、组织的满意度、工作、同事及直接上司等广泛议题的认识与看法。将调查问卷统计处理后得到的数据制成表格，再分给有关的员工，使所提供的信息成为人们确定问题和解决问题的一个跳板。
3.过程咨询
它是指依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认识、理解和行动的能力。这些过程事件可能包括工作流程、单位成员间的非正式关系，以及正式的沟通渠道等。咨询者帮助管理者更好地认识他的周围，其自身内部或与其他人员之间正在发生什么样的事情。咨询者并不负责解决管理者的问题；相反，咨询者只是作为教练，帮助管理者诊断哪些过程需要改进。如果管理者在咨询者的帮助下还不能解决问题，咨询者将协助管理者配备一名具有适当技术知识的专家。
4.团队建设
它是指工作团队的成员在互助中了解其分阶段是怎么做的。通过高强度的互助，团体成员学会相互信任和开诚布公。团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角度分析以及团队过程分析等。
5.组织协调
它是指试图改变不同工作小组成员之间的相互看法、认识和成见，从而使组织内外关系得到一种全新的、有效的协调，进而推动组织的发展。
6.管理方格法(www.xing528.com)
该方法是美国著名管理学家布莱克和莫顿发明的，可用于个人、小组和整个组织的发展工作。这种方法的核心在于：它认为管理行为有两个核心要素，即人们对生产的关心和管理人员对下级个人的关心。个人、小组和组织的效率，取决于这两个要素的平衡。可以用一张管理方格图来具体说明这个思想，如图5-9所示。
图5-9 管理方格图
这是一张二阶平面图，两个轴分别代表对生产的关心和对人的关心。每个轴上的9种程度共构成81个方格，表示两个方向上（对生产和对人的关心）结合起来共有81种可能性。这81种组合可用坐标来表示。图上标出来的是5种典型的人。
管理人员根据他们对生产和人的关心程度，填写有关管理作风和管理行为的调查表，然后将结果填到管理方格图中。
管理方格法由六个阶段组成。如果人们按顺序进行这六个阶段，就会成为一个最理想的管理者，即方格图上的“9.9”型，图中的“1.1”型则是最差的管理者。六个阶段依次为：
（1）高层方格研讨会。组织的高层领导参加，先评价自己在方格中的位置，然后练习如何解决问题，同时进行相互评价。
（2）小组发展。这些管理人员运用学到的方法，在自己的工作生活小组中推行管理方格方法，改进小组的工作。
（3）组间发展。利用此方法改善小组之间的关系，组成共同的讨论会以便找出问题，减少冲突，发展协作，“9.9”型为秩序和行为的标准。
（4）建立组织的理想发展模型。高层管理人员召开研讨会，评价整个组织的状况，提出改进的方案。
（5）实施理想发展模型。
（6）利用客观数据、内部人士和外部专家进行评价。
管理方格方法虽然得到广泛的应用，但它同样不是万能的组织发展方法。它事先所规定的“9.9”理想型就限制了它的应用范围，而且它的运用还要取决于方式鉴别试验的准确性。
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