1.组织变革的方式
组织变革可采用改良式变革、革命式变革的方式，也可以采用计划式变革的方式。运用什么样的方式进行变革，这取决于每个组织的具体特点。现介绍几种最主要的变革方式。
（1）四因素依赖。美国管理学家李维特认为，组织变革必须要认清变革的对象。在组织的运行过程中，有四个因素是最重要的：任务、技术、结构、人员。
①任务。组织的任务是指组织的运行目标和方向。当组织的目标和方向调整时，组织的结构也要随之进行变革。在复杂的组织系统内，尚有许多亚层次任务实际上就是各个部门的具体工作任务与目标，这是决定各级部门机构设置的重要因素。
②技术。组织系统中的技术因素包括设备、建筑物、工作方法、新技术、新材料、新的质量标准和新的管理技术控制手段等。技术因素的变革，可以间接地促进组织任务的改变，或促进组织技术条件与制造方法的改进，从而影响到组织人员与组织结构。
③结构。包括组织职权系统、工作流程系统、协作系统、意见交流与信息反馈系统、人力资源管理等专业职能系统，以及集权的程度等。
④人员。这是指组织成员的态度、动机、行为、文化素养、职业道德水准、人际关系、受激励的程度、组织文化与成员的价值观念等。人的因素的变化，也许是引起组织变革的最复杂、最深刻、最难以把握的因素之一。
李维特认为这四个因素相互依赖、相互作用，从而使得组织成为一个动态系统，一个因素的变革势必会影响到其他三个因素的变化。例如，技术的进步会要求人的素质提高，而人的素质的提高，又会反过来推动技术的进步、管理水平的提高、结构的优化和运行方式乃至运行方向的改变，从而对组织的任务与目标做出调整。
因此，进行组织变革必须充分考虑它们之间的相关性，针对不同的因素，采取不同的方式。例如，如果进行任务变革，应采取工作设计等方式；结构变革主要是调整结构，建立新的规章制度，增减机构，重新授权；技术变革应引进新的技术，或改变工艺流程，推广新的操作方法；人员变革则主要指态度协调、动机和行为的变革，通过新的绩效评估设计等方式进行。
（2）权力分配。权力分配方式强调如何进行组织变革。这种方式认为，依赖强制性权力能够进行成功的变革，这种方式的代表人物是格雷纳。格雷纳认为，在组织变革中运用权力，可分为三种类型。
①单方面权力。由掌握最高权力的组织领导人提出要解决的问题和办法，然后通过正式渠道自上而下进行贯彻。例如，可以采用命令的方式，直接贯彻变革的措施和规定完成的时间，以及违反命令的处罚。
②权力分享。仍然以权力的权威性、强制性为基础，注重职位和权力运用，但在一定条件下，可与下级适当分享权力。例如，如果下级能干且值得信任，就可以和他分享权力来推动变革。这种方式可有两种具体形式：一是上级制订出若干方案，这些方案已决定了要解决的问题和方法，然后交给下级和职工，让大家共同参与，从中选出一个方案。这种形式的意义在于：在实施过程中得到职工的积极参与，从而会得到员工赞同的变革方案。二是由员工讨论变革要解决的问题和方法，然后由领导做出最终决定。
③权力授予。将变革的权力授予下级，由下级决定变革。这种方式也有两种具体形式：一是上下级共同讨论，鼓励员工发表意见，分析问题，提出变革方案，并采用他们提出的适当方案；二是改善人际关系，提高人们工作的自觉性，以期改进工作效果，实现组织目标。
格雷纳认为，在三种权力分配方式中，权力授予是较优的变革方式，因为它体现了权力实施和工作自主之间的平衡。
（3）态度、行为改造。这种方式的倡导者以心理学家勒温为代表。他强调组织变革最终要以改变人的知识和技能，特别是改变组织成员的工作态度和行为为基础，只有态度和行为发生改变，组织成员才会支持和积极参与变革。同时勒温提出了改变组织成员态度与行为的三个步骤：解冻→变革→再冻结。
2.组织变革的程序
一个组织如何实施组织变革呢？不同的组织行为学家有不同的看法，一般认为，组织变革须经过八个步骤，其程序如图5-8所示。
图5-8 组织变革的程序
（1）确定变革问题。一个组织是否需要进行变革以及所要变革的内容，必须结合组织的实际情况予以考虑。如果组织需要变革，在日常的管理实践中和反馈的信息中就会显露出不适应的征兆。主要表现在：
①组织决策效率低或经常做出错误的决策；(www.xing528.com)
②组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真；
③组织机能失效，如生产任务不能按时完成，产品质量下降，成本过高，财务状况日益恶化，职能部门严重失调，组织成员的积极性不能充分发挥出来等；
④组织缺乏创新。
这些现象表明，组织的现状已不尽如人意，如不进行及时的变革，组织的发展将受到严重的影响。因此，组织有必要对出现的问题进行认真的分析，找出引发问题的主要原因，以确定变革的方向。
（2）组织诊断。为了准确地掌握组织需要变革的事实和程度，就有必要对组织进行诊断，为保证诊断的质量，可吸收一部分专家参加。诊断可分两步进行：首先，采取行之有效的方式将组织现状调查清楚；其次，对所掌握的材料进行科学的分析，找出期望与现状的差距，进一步确定要解决的问题和所要达到的目标。
（3）提出方案。变革方案必须要有几个，以便进行反对。在方案中必须明确问题的性质和特点、解决问题需要的条件、变革的途径、方案实施可能造成的后果等内容。
（4）选择方案。这项工作也就是在提出的方案中选出一个较优的方案，对选出的方案，既要考虑它的可行性、针对性，也要考虑到方案实施后能带来的综合效益。
（5）制订计划。在选定方案的基础上，必须制订出较为具体、全面实施的计划，包括时间的安排、人员的培训、人员的调动、财力和物力筹备等内容。
（6）实施计划。组织变革是一个过程。心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革过程的三个基本阶段，得到了广泛的承认。
①解冻。解冻就是引发变革的动机，创造变革的需要，做好变革的准备工作。组织的变革会触及每个成员，要使每项变革措施得以在组织内部顺利实施，就必须从改变人的生活方式和自我观念入手，使每个组织成员深刻地理解组织变革的必要性和可行性，自觉地参与和适应组织的变革。为此，组织变革的领导者就必须引导大家对内部环境、组织结构、功能进行认真的分析，找出不适应性，激发大家对变革组织的积极性。
②变革。变革主要是指新的态度与行为模式被组织成员所接受，并逐渐地变成自己的态度与行为的过程。变革的最有效的方法是推广先进经验，进行典型示范，促进组织成员对角色模范的认同，使他们对新的行为方式产生积极的心理反应。
③再冻结。再冻结是在变革工作告一段落后，利用一定的措施将组织成员业已形成的新态度和行为方式固定下来，使之得以巩固和发展。其方式有二：一是个人将新态度与行为融入自己的个性、感情和品德当中，相对固定下来；二是组织使用强化手段固定新的态度与行为模式。
（7）评价效果。评价效果就是检查计划实施后是否达到了变革的目的，是否解决了组织中存在的问题，是否提高了组织的效能。
（8）反馈。反馈是组织变革过程中关键的一环，也是一项经常性的工作。当反馈的信息所揭示的问题较为严重时，需根据上述步骤，再次循环，直到取得满意的结果为止。
勒温最早开始关于变革过程的研究，从20世纪40年代起，他就在美国开始了组织变革与组织发展的研究。这个模型后来成为人们探讨变革过程的基础。在此基础上，美国行为学家戴尔顿总结了变革过程的四阶段模型。
（1）制定目标。包括变革的总目标和具体目标，特别是具体目标。
（2）改变人际关系。逐渐消除适应旧状况的陈旧的人际关系，建立新的人际关系模式。不破除旧的人际关系，变革就无法进行。
（3）树立职工的自我发展意识。如果职工的自我发展意识得以确立，他们就愿意参与到组织的变革过程中，如果组织中的每项变革都征求他们的意见，变革就成为全体组织成员共同努力的事情，变革就具备了广泛的支持基础。
（4）变革动机内在化。即将变革措施转化为员工自觉的行动，转变职工的思想和自觉信念。
不论变革过程是分三个阶段还是四个阶段，都不是一个简单的变化过程。变革是充满矛盾、冲突的过程。
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