组织变革的动因与阻力的介绍

1.组织变革的动因

（1）组织外部环境的变化。组织是从属于社会大环境系统的一个子系统，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。适者生存是市场竞争的自然法则。外部环境变了，整个组织就得进行相应的变化。只有以变应变才会获得新的发展机遇。导致组织变革的外部环境因素主要有：①科学技术的进步；②国家有关法律、法规的颁布与修订；③国家宏观经济调整手段的改变；④国家产业政策的调整与产业结构的优化；⑤国际、国内经济形势的变化；⑥国内政治形势及政治制度的变化；⑦国际外交形势及本国外交政策的变化；⑧国际、国内市场需要的变化及市场竞争激烈程度的加剧。

（2）组织内部条件的变化。影响组织变革的内部条件主要包括：①管理技术条件的改变；②管理人员调整与管理水平的提高；③组织运行政策与目标的改变；④组织规模的扩大与业务的迅速发展；⑤组织内部运行机制的优化；⑥组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。

以上这一切都会影响到组织目标、结构及权力系统等的调整和修正，从而引起组织的变革，而且有些变革是全面而深刻的。例如，当汽车制造厂产品单一且规模较小时，它往往实行的是集权型的直线职能制的组织结构；当产品品种增多，市场变化加快，且生产批量急剧扩大时，直线职能制显然就不适应了，这时必须建立分权型的事业部制，这是结构上的一种质的改变。

（3）组织成员的期望与实际情况的差异。管理学家霍尔顿认为，组织成员的期望与组织的实际情况之间至少存在六点差异：①成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了成长与发展；②成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望公平、平等地相待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为特性；③成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身能产生的内在利益、人性的尊严和对组织的责任，而实际上组织仍在强调着物质的报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要；④成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足，但组织当前所设计的职位阶层及职位升迁系统，仍然是假设成员同以前一样，期望获得事后的满足；⑤成员更关注组织生活的感情方面，例如，个人的自尊、人与人之间的坦诚与温情的表现，然而组织仍强调理性，不注重组织的情绪方面；⑥成员正逐渐缺少竞争的动力，但经理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法，来设计职位、组织工作以及制定报酬制度等。

2.组织变革的阻力

组织变革意味着原有状态的改变，意味着破旧立新。面对改革，组织中的一些人必须放弃自己原有的观念、行为方式，适应新的方式。因此，组织变革不可能一帆风顺，势必遇到来自各个方面的阻力。充分认识和了解这些阻力，并设法排除阻力是组织成功变革的基本条件。变革的阻力一般来自以下几方面。

（1）个人方面。组织成员出于各种个人原因，可能抵制或反对变革。个人的能力、态度、性格和期望都会导致他们反对变革。例如，心理方面的阻力。人们一般都有一种安于现状的特性。一旦人们熟悉了某种工作方式和人际关系后，就倾向于保持它，任何改变都会使他们感到是对原有安全的威胁，因而丧失原有的平衡。如果变革带来了新的领导人和新的同事，人们对这些新人开始总是带着疑虑、不信任的态度，本能地有一种掩护的倾向。对于大多数人来说，由于各种原因，他们仅仅考虑眼前的短期的事情，对于长远的变化没有兴趣。因此，当变革不能给他们马上带来好处时，他们就会反对变革。而在现实生活中，许多变革确实能带来长期利益。

（2）经济方面。在组织中谋生，至少是人们在组织内工作的基本目标之一。收入基本上取决于人们在组织中的地位和工作。而大多数组织变革，都会或多或少地改变组织的某些结构和某些方式。因此，被涉及的人会感觉到自己在经济上可能遭受损失，因而反对组织变革。

（3）工作方面。如果组织变革涉及工作的性质和技术方面的要求，例如调整工作内容，使用新机器或技术，也会遭到员工的抵制。因为某个职工在熟悉了某项工作后，当组织要求他转到另一个工作岗位或使用新方法时，他们宁愿不变革，也不愿适应新的工作。这与人们安于现状的心理是一致的。

（4）社会方面。由于各种社会关系方面的原因，有的员工也会反对组织的变革。这些原因包括以下几种。

①人们在工作中会形成多样的非正式人际关系，这些非正式人际关系对于满足员工的需要有很大作用。当组织进行变革时，特别是当进行结构的人员调整时，这些非正式人际关系会遭到破坏，在长期工作中培养起来的友谊、相互谅解和协调关系将不复存在。因此，人们可能抵制变革。

②小群体的力量。霍桑实验已经证明，组织中的小群体或非正式群体，由于长期频繁的交往，会形成独特的非正式规范，如果小组成员不遵守这些准则规范，就会遭到其他成员的排斥、打击甚至驱逐。小群体的凝聚力越强，对成员的影响就越大。因此，有些组织成员抵制变革，正是因为他所在的小群体抵制变革。(www.xing528.com)

③组织的科层结构本身。科层结构本身就带有固定的特点，它一般不考虑偶然的、特殊的情况，也不会因人因时而任意改变。因此，当组织进行变革时，往往首先就与现行体制发生冲突。

④组织的既得利益者。不论组织在什么状态下运行，它之所以能继续运行下去，原因之一是有些人在组织中满足了自身的利益。因此，他们希望组织依照原样运行下去。组织发生变革时，由于各种关系和地位的调整，这些人的利益可能无法继续得到保障，或者是，当组织变革触动了某些人的原有利益时，他们就有可能成为变革的反对者。

3.排除变革阻力的方法

存在变革阻力并不完全是一件坏事。组织变革是大势所趋，不以人的意志为转移，阻力可能成为一种使变革保持稳定、安全的因素。如果一项变革引发强烈的反对意见，会促使变革推动者更加慎重地审核变革方案，更仔细地考察它的准确性和可行性。阻力提醒人们从事情的反面观察变革，使其更加完备，少出错误。在一定意义上，错误的变革同不变革一样，都会给组织的生存和发展带来损害。阻力的出现，预示变革过程中可能发生问题的地方，使变革推行者早做准备，在一些问题没有扩大之前就予以解决，保证变革的顺利进行。

虽然如此，但还是要注意组织变革中的艺术性，积极地创造条件，采取措施，消除阻力，保证组织变革顺利进行。排除组织变革中阻力的方法主要有以下几点。

（1）保持公开性，增加透明度。对于组织目前所处的运行环境所面临的困难与机遇等，要开诚布公，使组织上下达成共识，增强变革的紧迫感，扩大对变革的支持力量，使组织变革建立起广泛而牢固的群众基础，这是保证组织变革得以进行的首要条件。

（2）相互尊重，增进信任。有的变革者总认为人们都会抗拒变革，个个都因循守旧，因此，他们总想通过强制手段，或利益诱导，或巧妙的设计安排，来把人们引入其所无法了解的变革中，这反映了变革者对组织成员的不尊重、不信任，无形中会增加许多阻力。实际上，几乎每个人都急切地希望生活环境中发生某种类型的变革，只要我们对变革的力量合理地因势利导，及时地相互沟通，变革的阻力就会减小。

（3）加强培训，提高适应性。要通过自上而下的培训教育，使大家学习新知识，接受新观念，掌握新技术，学会用新的观点和方法来看待和处理新形势下的各种新问题，从而增强对组织变革的适应力和心理承受能力，增进对组织变革的理性认识，使人们自觉地成为改革的主力军。要使人们深深地认识到，虽然每种变革都会影响到某些人的特权、地位或职权，但如果不实施变革，停滞下来，那将会威胁到整个组织的生存和发展。

（4）起用人才，排除阻力。要大胆起用那些富有开拓创新精神、锐意进取、目光远大且年富力强的优秀中青年人才，把他们充实到组织的重要领导岗位，为顺利地实施变革提供组织保障。

（5）注意策略，相机而动。变革要选好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。变革是革命，但不等于蛮干，要特别注重策略和艺术，成功的变革不仅可以增进组织的效率，维持组织的成长，同时也可以提高成员的工作士气，满足成员的合理欲望。

（6）鼓励参与，赢得支持。美国管理学家华尔顿认为，减少变革阻力的一个重要方法是让有关人员共同参与变革的计划执行。实践表明，全面参与或部门参与远比不上成员参与好。变革自始至终要有群众基础，因此，要减少变革的阻力，就应该与相关的人公开地讨论变革的内容与执行的方式，以减少他们内心的恐惧与不安，以利于变革的顺利推进与实施。