项目业绩考核：从全面制定考核指标到量化业绩考核

业绩考核，是现代企业人力资源管理的重要内容。其英文为Key　Performance Indicator，故而常被简称为KPI。

业绩考核，也称为业绩考评或“考绩”，指企业针对内部组织及其员工所承担的工作，运用定性和定量相结合的方法，考核评价其工作的实际效果及其对于企业贡献的价值。

主办方对于展览项目及其团队的业绩考核，在发达国家尤其是英国、德国的展览公司中历史悠久、方法成熟、制度井然。

中国改革开放以来，主办方对于展览项目及其团队的业绩考核经历了不同的发展阶段。20世纪80年代，基本是国有事业单位办展（以贸促会系统为主）。展览项目及其团队的概念模糊，业绩考核尚在探索之中，员工的薪酬体制缺乏有效激励机制。20世纪90年代后期，民营展览公司大批兴起，展览项目及其团队的概念已经出现，但员工大多与公司没有订立劳动合同，一些公司不发月工资（或仅发生活费），而是在展会结束后给付销售“提成”（佣金）的状况比比皆是。这种个人收入与销售业绩简单挂钩的管理方式，与人力资源管理中业绩考核的理念相去甚远，属于民营企业初创时期在内部推行的激励机制。进入21世纪后，随着跨国展览公司登陆、国企改制深入推进以及民营企业公司化改造，展览项目及其团队概念得以确立，主办方聘用员工的劳动合同与享受社会保险的制度逐步规范，职业经理人受聘担任项目经理日益增多，收入分配与业绩考核的专业化、正规化成为人力资源管理的主流趋势。

（一）考核工作的原则

对于展览项目团队的业绩考核，管理较为规范的主办方所遵循的原则，可以归纳为“四个坚持”。

坚持以经营管理目标为业绩考核导向。展览项目的经营管理目标是业绩考核指标的来源。经营管理目标由财务预算确定，经主办方批准下达。经营管理目标的严肃性和权威性，需要通过业绩考核加以体现。换言之，业绩考核不能游离于经营管理目标之外而单独存在。

坚持业绩考核的管理工作整体覆盖。展览项目的业绩考核既要针对项目，也要针对项目团队所有成员。针对项目，考核指标具有整体性，这是因为项目的营业收入、营业利润目标须由项目团队集体达成。针对项目团队所有成员，考核指标要分解到主要业务事项，并分解到人，通过细分指标的叠加累积，以达成项目整体的考核指标。

坚持将项目经理作为业绩考核的主要对象。项目经理是展览项目经营管理的第一责任人，其管理工作关乎整个项目的业绩成效和发展水平。对于主办方而言，考核项目经理的业绩就等于是考核整个展览项目的业绩。而项目经理为达成业绩考核指标，就必须强化项目团队成员的业绩考核。因此，主办方应着重抓好项目经理的业绩考核，并督导其做好团队成员的业绩考核工作。

坚持完善业绩考核制度。由于包括市场、产业政策、人力资源管理法规等外部环境的变化，加之主办方内部管理体制以及业务创新的变化，展览项目的业绩考核制度必须调整应变。主办方还需要针对考核工作中存在的问题或不足，不断补强短板或弱项，使考核指标更加严密和合理、考核方法更加科学化和人性化，从而提升项目管理的效能。

（二）考核工作的方法

考核展览项目的业绩，工作方法的科学性和规范化十分重要。

一是，全面系统地制定业绩考核指标。

制定展览项目的业绩考核指标，应形成严密体系，要做到“竖到底”和“横到边”。“竖到底”，指考核要从上到下，贯通项目、部门和成员个人三个层次。“横到边”，指不遗漏任何业务事项和团队中任何成员。重要指标要相互关联，具有逻辑关系。比如项目的营业收入指标为1000万元，该指标既是项目整体和销售部门的业绩考核指标，也是销售代表个人承担考核指标的总和。

二是，量化业绩考核指标。

展览项目业绩考核指标的设计要尽可能数据化，即量化。应避免以定性概念表述考核指标，如“圆满完成项目经营任务”“营业收入有所增长”“展会参观效果良好”等。

量化业绩考核指标，就是将指标定量。一要将各项考核指标数据化。如项目营业利润350万元、专业观众数据库录入信息5万条、自媒体发送新闻16篇/月、现场服务展商满意度90%以上等。二要确定完成指标的基数和提出超额完成指标的幅度，以利激励与奖惩。如某销售代表完成展位收入的考核基数是150万元，其销售佣金提取比例为5%；如超过150万元的10%及其以上，超额部分的销售佣金提取比例为7%。三要在指标设计中采用项目业绩考核指标的数值高于或优于主办方确立的经营管理目标的方法，以确保实现项目的经营管理目标。如主办方下达的项目展位收入考核指标为1000万元，项目经理分解到项目销售代表的展位收入指标的总和为1100万元。

案例5-4　　展览项目业绩考核的思路

某跨国展览公司考核展览项目业绩的思路如表5-7所示。

表5-7　某跨国展览公司考核展览项目业绩的思路

说明与评点

（1）此表所列，系某跨国展览公司有关展览项目业绩考核工作的思路。

（2）表中“量化考核指标”栏下所列各项指标，均可用数值表示，即是量化。营销业务的考核指标，还可以细化。例如，设计电子营销业务事项的考核指标，其过程指标包括每次电子邮件的点击率、打开率，项目网站的访问量、微信公众号的粉丝数量等；结果指标包括配套活动赞助收入、观众通过网络预登记数量及其现场出席率等。

（3）表中在运营业务“量化考核指标”栏所列“净推荐值”，英文为Net Promoter Score（缩写为NPS），指商业活动中推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比。对于展会，获取净推荐值的典型性问题是：“您是否愿意将这个展会推荐给您的朋友或者同事？”而后按客户的回答进行打分。“供应商承诺完成的相关指标”，指在展会现场承担运营服务的供应商，在与主办方达成的合作协议中，其所承诺的与运营服务质量相关的指标。如主场服务提供商在协议中承诺的服务收费标准、标准展位搭建器材质量标准、公共设施搭建用材的环保品质标准等。

三是，业绩考核须与聘用合同或岗位任职合同挂钩。

对于展览项目团队成员的奖金、佣金或股权分红的收入标准，许多主办方与员工或订有集体协议，或订有单独协议。这种协议既有书面的，也有口头的。因展览项目按年或按届举办，业绩考核指标需根据项目经营管理目标的更新而变化，员工的奖金或佣金收入与业绩考核指标挂钩的协议也会随之调整变化。

员工的奖金或佣金收入须与业绩考核指标紧密挂钩。在奖金政策的设计上，完成指标的，员工将获得奖金或佣金；超额完成指标的，奖金数额或佣金提取比例将上浮；未能完成指标或在工作中违反主办方制度并造成严重影响的，员工将受到经济上的处罚，包括扣罚奖金甚至固定薪金。在佣金政策设计上，许多主办方以前是凡实现销售收入就给付佣金，后来升级为销售收入达到规定指标才给付佣金（具体设计方法参看本书第七章销售管理）。

实行年薪制的展览项目经理，在主办方与其签订的任职合同中，业绩考核是其中的重要内容。

案例5-5　　展览项目经理的业绩考核

展览项目经理经营责任协议书

甲方：____________公司

乙方：______（身份证号码：___________）

甲乙双方经协商，达成以下协议：

一、甲方同意聘请乙方担任甲方承办的___（以下简称展会）项目经理。乙方同意接受甲方安排的工作岗位。

二、展会自__年_月_日至_月_日在_______举行。项目销售工作启动时间为__年__月__日至__年__月__日。

三、甲方职责

（一）负责展会的策划统筹工作；

（二）负责展会重大事项的决策及协调工作；

（三）负责审批展会的财务预算和财务管理；

（四）负责审批展会展位、广告及配套活动的销售底价，监控价格调整和价格优惠措施以及客商享受增值服务的条件；(www.xing528.com)

（五）向乙方下达项目经营指标，并根据本协议向乙方支付佣金或奖金；

（六）负责监管乙方的管理工作以及职业道德行为。

四、乙方职责

（一）根据《展览项目经理岗位职责》要求，在甲方领导下，在公司总部各职能部门指导下，按甲方规章制度和业务流程，负责展会的经营管理工作；

（二）负责领导项目团队实现展会经营管理目标，根据本协议提取佣金或奖金；

（三）兼任国际销售业务，完成国际展位销售指标；

（四）完成甲方布置的与乙方职责有关的其他工作。

五、甲方下达乙方的展会经营指标

1.展位销售收入总额人民币____万元。其中，国际展位销售____人民币万元。（均不包括非展位销售收入）；

2.展会现场登记专业观众___人；

3.展会项目毛利润总额人民币____万元。

六、乙方的薪金、社会保险及福利和佣金、奖金

（一）在本协议生效期间，乙方的薪金、社会保险及福利见甲方与乙方签订的《劳动合同书》；

（二）乙方的管理性佣金与展位销售收入挂钩，按以下规定提取：

1.实现本协议确定的展位销售收入指标总额的85%～90%（含90%），即___万元以上，乙方按实际完成金额的1%提取管理性佣金；

2.实现本协议确定的展位销售收入指标总额的0%以上（含100%）即__万元以上，乙方按实际完成金额的1.5%提取管理性佣金；

3.若超额完成本协议确定的展位销售收入指标，则乙方额外提取超额部分的销售收入3%的管理性佣金。

（三）展会现场登记专业观众人数超过本协议规定，乙方可获奖励如下：

1.若展会现场登记专业观众人数超过本协议规定的指标数5%（含5%），即____人，则甲方奖励乙方300元；

2.若展会现场登记专业观众人数超过本协议规定指标数10%（含10%），即____人，甲方奖励乙方500元。

（四）展会现场登记专业观众人数未达到本协议规定，乙方将受如下处罚：

1.展会现场登记专业观众人数仅达本协议规定指标数的95%（含95%），即______人，甲方将一次性扣罚乙方300元；

2.展会现场登记专业观众人数仅达本协议规定指标数的90%（含90%），即______人，甲方将一次性扣罚乙方500元。

（五）乙方承担国际展位销售实现本协议规定指标，按销售收入（折算为人民币）的5%提取销售佣金。

七、若乙方未能完成本协议确定的经营指标，则甲方可将此作为乙方不能胜任本协议委托职务的依据。

八、乙方的管理性佣金、销售佣金和奖金，以及未能完成展会现场登记专业观众人数指标的罚金，在展会闭幕后30个工作日内，经甲方核实并经乙方确认无误后，由甲方按照财务管理流程发放给乙方（罚金从乙方佣金或工资中扣除）。

九、本协议中所指佣金、奖金均为个人所得税税前收入。

十、本协议未尽事宜，双方可另行协商。

十一、本协议一式两份，双方签字盖章后生效，双方各执一份。

甲方（签章）　　　　　　　　　　　　　　　　乙方（签章）

地址：

法定代表人（签章）：

年　月　日　　　　　　　　　　　　　　　　　年　月　日

说明与评点

（1）此协议系编者在展览项目管理中使用过的，适合于民营公司中小型展览项目的业绩考核。

（2）从协议内容可知，其考核对象主要是展位销售收入，考核杠杆主要是销售佣金。其中，管理性佣金实为完成销售指标的奖金。

（3）此类协议需一届一定，考核指标可以根据需要而调整。

（4）协议中的考核方式存在弊端，表现为偏重销售业绩考核，而对于营销、运营业务的考核则缺乏明确的指标，不利于项目专业化、品质化发展。

四是，有效执行业绩考核工作制度。

落实展览项目业绩考核制度，需要主办方的财务、人力资源管理部门与项目经理的相互配合。业绩考核指标的下达应与项目运行进程协同，一般须定于项目启动之初。在项目经营活动及其各项业务工作的进展中，人力资源和财务管理部门应跟进考察业绩指标的落实情况，发现问题及时处理。要避免指标空置、考核无力或因方案瑕疵而难以实行等状况的发生。每届展会结束，主办方应严格兑现业绩考核协议的约定，切莫失信于员工。