案例：控制论在工程项目管理中的应用。
工程项目规划确定之后，项目管理的首要任务就是在实施过程中跟踪和控制项目规划的实现。项目目标一经确定，项目规划必须随之具体化为各项计划，以及任务、职责的分工和详细的工作流程，项目管理也就进入了控制周期。在这期间，必须随时能回答下列问题。
（1）工程项目的进展情况如何？
（2）实际状况是否与计划有偏差？
（3）如有偏差存在，如何采取必要的纠偏措施，使工程项目运行重新被纳入预定的轨道，或使项目保持在正常的轨道上进行？
（4）工程项目目标实现的可能性如何？即要对工程项目的进一步发展进行预测。随着项目的不断进展，项目的目标值应得以不断细化和精确化。必要时，应对项目规划中的原定的目标进行重新论证。
项目控制是保证组织的产出和规划一致的一种管理职能。如果工程没有目标，项目规划就无从谈起，更谈不上项目控制。“计划是相对的、变化是绝对的”“静止是相对的、运动是绝对的”，这两句话永远是工程项目管理理论的至理名言。这两句话并非否定计划的必要性，而是强调了变化的绝对性和目标控制的重要性。工程项目管理成败如何，很大程度上取决于项目规划的科学性和项目控制的有效性。
在工程项目管理中，项目控制紧紧围绕着投资控制、质量控制和进度控制三大目标进行。这种目标控制是动态的，并且贯穿于工程项目实施的始终。工程项目控制的流程如图3.8所示。
结合上述管理控制的3个步骤（即确立目标、衡量成效和纠正偏差），图3.8所示的工程项目控制流程图的具体含义为如下几点。(www.xing528.com)
（1）为了实现一定目标对工程项目进行人力、财力、物力的投入。
（2）在工程项目建设过程中，即在设计、施工、安装、采购及销售等过程中，必定存在各种各样的干扰，如气候恶劣、设计出图不及时、材料设备不到位，以及市场需求发生变化等。
（3）收集实际数据，对工程项目的进展情况进行评估。数据的收集可以通过检查，即交谈、报告和会议的形式，来对项目进行跟踪和监控。在对项目进展情况、已完工程的开支和质量进行检查的同时，也要检查组织的运转情况，包括各项工作流程是否正常、职责分工是否明确并妥当等。另外，还应注意分析工程项目环境的变化情况。
图3.8 工程项目控制流程图
（4）把投资目标、进度目标和质量目标等方面的计划值与实际值、实际进度和质量检查数据进行比较。其中，必须注意对计划目标值进行论证和分析。鉴于各种主客观因素的制约，项目规划中的计划目标值有可能是难以实现或不尽合理的，这就需要在项目实施过程中合理调整，或细化。只有项目目标是正确合理的，项目控制才能有效。
（5）检查实际值和计划值有无偏差。如果没有偏差，则项目继续进展。除了从进度、费用和质量3个方面分析偏差外，还必须注意组织运转中是否存在矛盾，市场或消费者的要求是否发生了变化等。从一定意义上说，后者对项目目标的实现更具有决定性。
（6）如果有偏差，则应分析原因并采取控制措施，以确保项目目标的实现。这相当于电工学的调节器。产生偏差的原因可能是原定目标不合理，项目规划不周全或效果差、不可预见事件的发生、组织内部缺乏沟通、人员素质存在不足，以及责任和权利不明确等。在分析原因的基础上，预测这些偏差的发展趋势，并分析这些偏差对项目目标的影响，从而采取相应的控制措施。控制措施包括组织措施、经济措施、合同措施和技术措施等。组织措施能进一步明确责任和分工，落实控制人员的配备或撤换不称职人员，并在制度上保证控制的效果，优化工作流程和信息流程；经济措施是通过经济手段来实行控制；合同措施是通过合同条款落实目标控制的责任，在合同执行期间，加强对索赔的控制与管理等；技术措施则通过多个技术方案的论证和比较，利用价值工程原理，对目标进行控制。究竟选用何种控制措施，要立足于偏差发生的具体情况，同时还必须注意这种纠偏措施的选用可能会给项目的目标控制带来新的影响，因此，选择纠偏措施时，不仅要考虑纠偏措施的有效性，还要分析纠偏措施自身的成本和代价及其可能对工程项目目标造成的新的影响。
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